中层做事有章法 mobi 下载 网盘 caj lrf pdf txt 阿里云

　　中层管理者多是从一线骨干中提升，他们有“爱干”的前提，有“能干”的记录，但是管理者是否能合格，还要依靠他们是否有“会干”的能力。

《中层做事有章法》从三个维度深入浅出地教授中层高效工作方法。“工作五步法”是一项工作从开始到结束的五个步骤，缺一不可，自成闭环，只要遵循五步，不会出现缺项、漏项，杜绝工作失控。“工作角色认知”，让你在任何具体工作中，根据不同角色，把行使不同权力，承担不同责任。在前两个问题充分解决的基础上，中层管理者已经进入了“会干”的队列。如果再有效地管理时间，就会让工作井井有条、事半功倍。

书中介绍的工作方法不花哨，但深入实用，清晰可循，反复操练将带来思维方式上的进步和综合能力上的提高。如果每位中层都能守住“三部曲”，便能化繁为简，思路清楚，动作有效，也就具备了迈向更高台阶的实力。

前言

章 工作五步法

　节 中层管理者的四类工作

　　中层管理者都在做沟通类工作

　　中层管理者都在做文案类工作

　　中层管理者都在做监督与执行类工作

　　中层管理者都在做决策类工作

　第二节 中层管理者在工作中常犯的错误

　　没有挖掘和确认需求

　　没有工作方案，走一步算一步

　　先斩后奏，替领导（客户）做决策

　　没有将方案细化分解

　　方案执行完毕无总结

　　不能明确自己的角色

　第三节 工作五步法

　步：挖掘需求

　第二步：制定方案

　第三步：提请决策

　第四步：精细执行

　第五步：总结复盘

　第四节 工作角色分工

　　责任人

　　咨询人

　　决策人

　　执行人

第二章 挖掘需求

　节 别误解了企业的需求

　　案例一：出力没讨到“好”

　　案例二：郁闷的销售冠军

　第二节 别以为你了解客户与领导的真正需求

　　案例一：“按照房客的要求办事”却遭投诉

　　案例二：领导需要的不是一堵墙

　第三节 挖掘需求的七***宝

　　法宝一：站位转换

　　法宝二：背景分析

　　法宝三：读懂资料

　　法宝四：问对问题

　　法宝五：找出期望

　　法宝六：确认需求

　　法宝七：学会倾听

　第四节 挖掘需求时常见的认识误区

　　误区一：建议就是需求

　　误区二：个人需求和企业需求是分离的

　　误区三：“你看着办吧”就是没有需求

　　误区四：需求是一成不变的

第三章 制定方案

　节 你的工作方案有漏洞吗

　第二节 如何制定工作方案

　　全面、有效的信息收集与分析是制定工作方案的基础

　　制定工作方案的逻辑结构——5W2H法

　第三节 制定工作方案方法示例

　　案例一：HB公司驻外员工培训方案的制定

　　案例二：某制药企业产品质量事故处理方案的制定

　第四节 如何确定有效的工作目标

　第五节 制定工作方案时的常见错误

　　不清楚Why

　　不清楚What

　　不清楚Who

　　不清楚When

　　不清楚Where

　　不清楚How

　　不清楚How much

第四章 提请决策

　节 决策剖面图

　　论据

　　知识

　　经验

　　分析

　　判断

　第二节 为什么上级有时不做决策

　　信息量不足

　　提供的方案未能“正中领导下怀”

　　上级不专业或没有相关经验

　　环境发生了变化

　　平衡周边的利益关系

　　未到紧急时候

　　对未来风险产生担忧

　第三节 中层提请决策事项的分类

　　战略方向型决策

　　管理方案型决策

　　业务问题型决策

　　管理例外型决策

　第四节 请上级决策前的“自问预演”

　　自问一：做这件事情的根本目的是什么

　　自问二：需求是否得到了回应

　　自问三：这个方案未来可能的结果是什么

　　自问四：如出现风险，应对预案是什么

　　自问五：是否有备选方案，方案之间的区别是什么

　　自问六：是否考虑或征求过利益关联方的意见

　第五节 有助于上级准确、快速做决策的技巧

　　应该了解组织的决策氛围

　　应该熟悉上级的决策习惯与风格

　　应该建立适合决策的气场

　　应该准备备选方案

　　应该巧妙做专业培训和展示实践

　　应该有事实和数据支撑

　　应该做竞争分析

　　应该做信息加工

　　不应该无准备、不系统地提请决策

　　不应该在时间仓促进提请决策 

　　不应该在不合时宜的时候提请决策

　　不应该“逼”上级做决策

　第六节 如何应对团队决策

　　了解提请方案的关键决策者

　　团队决策前的单独沟通

　　提请团队决策的现场技巧

第五章 精细执行

　节 工作中经常发生的“意外”

　第二节 精细执行的工作方法

　第三节 任务分解法示例

　　案例一：家庭生日晚会任务分解

　　案例二：HB公司管理年会任务分解

　第四节 中层管理者在任务分解法运用中的角色

　第五节 精细执行中的常见错误

　　错误一：对工作流程考虑不全面，工作出现漏项

　　错误二：分工不明确，工作事项的具体负责人缺失

　　错误三：时间节点不明确

　　错误四：工作成果或者工作标准不清晰

　　错误五：方案没有达成共识

　　错误六：无行动预案

第六章 总结复盘

　节 总结是必须的吗

　　总结不只是走过场

　　总结复盘要达到的目的

　第二节 心态决定复盘的效果

　第三节 如何进行工作的总结复盘

　第四节 总结复盘方法示例

　第五节 总结复盘注意事项

　　工作目标要清晰

　　工作结果可量化

　　从主客观原因分析成功与不足

　　总结规律时要透过现象看本质

第七章 工作角色

　节 错误的角色定位

　　场景一：“混着干”之后责任谁来担

　　场景二：越位的导师

　第二节 工作角色分工

　　责任人

　　决策人

　　咨询人

　　执行人

第八章 时间管理

　节 时间对中层管理者的压力

　第二节 管理时间就是管理自我

　第三节 时间管理的方法

　步：明确自己的价值观，确定人生角色与职责

　第二步：列出事件清单，按照主动性与应对性分类

　第三步：按照重要性和紧迫性对事件分类并排序

　第四步：制定个人时间计划表

　第五步：言行一致地执行时间计划表

　第六步：调整和持续改善

　第四节 兼顾工作与生活的平衡

　　中国软实力研究中心（以下简称“中软研”）是在一批中国本土优秀企业倡议、支持下应运而生的源于实践、服务实践的企业智库，先后提出“企业软实力六力模型”“高度互联环境下的管理创新”等管理解决方案，是*影响力的中国本土管理咨询机构之一。

　　中软研高度重视与企业的长期合作，拥有中国咨询界罕见的持续十年以上的客户合作关系，大部分客户合作时间超过三年。中软研具有丰富的实战经验，在快速消费品、医药健康、汽车与工程机械、钢铁与能源、商业银行、互联网六大领域形成管理实践积累。

　　李国刚：中国软实力研究中心董事合伙人。曾任联想集团人力资源高级经理。曾主持过蒙牛、中粮、中国远洋、友发钢管、曙光汽车等多个软实力项目。著有《联想密码》、《联想带队伍》、《联想并购以后》。

　　史宇红：中国软实力研究中心首席咨询顾问，曾任西南药业股份有限公司董事高管。曾主持或参与过中粮集团、蒙牛集团、广东好帮手电子、曙光汽车集团、山西大土河焦化等多个企业软实力建设咨询项目。

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　　章

　　工作五步法

　　中层管理者工作既需要有创造性的方案，更需要有精细化的执行。

　　中层管理者工作五步法：挖掘需求——制定方案——提请决策——精细执行——总结复盘。

　　既然是讲中层人员的工作方法，那我们首先来明确一下其工作内容包括哪些类别。中层管理人员在企业内部是承上启下的一个群体，他们所做的工作，既需要有创造性的方案，更需要有精细化的执行。用通俗的话来说就是“能屈能伸”，“出得厅堂，入得厨房”，所以中层管理人员每天做的工作，一个词概括就是：多样化。

　　 以传统的***型企业为例，在整个价值链上，从产品的研发、原材料的采购、产品的生产***、产品的销售，到财务管理、人力资源行政管理等，各个模块的中层管理者，每天的工作都应接不暇。这些不同岗位的不同工作看起来是风马牛不相及，但实际上他们的工作职责背后是有相通之处的。

　　节中层管理者的四类工作

　　 作为中层管理者，不论你从事哪个行业、哪个专业，其实每天的工作都有相通之处。对中层管理者的工作进行归纳提炼，可以分为以下几类：

　　 中层管理者都在做沟通类工作

　　 1.电话沟通

　　现在的中层管理者工作离不开电话，因为不管是给下属安排工作还是从领导那里接受工作，不管是下达指令还是问题协调，都离不开电话这个沟通工具。中层管理者就像一个小的工作中枢站，每天都在通过电话与周边的工作联络点进行沟通。

　　2.电子邮件沟通

　　在网络时代，很多非紧急的事情都可以通过电子邮件的方式进行沟通协调，传递信息、表达观点、寻求共识。

　　3.会议沟通

　　会议沟通不仅是指面对面的开会，也指看不见的电话会议、超越空间阻隔的网络视频会议等。所谓会议就是指三人及以上参与的沟通类活动，可以是研讨，可以是宣贯，也可以是决策。

　　 当然还有其他的沟通形式，比如一对一当面沟通、网络即时通讯沟通、便笺留言沟通等。不管是何种沟通方式，中层管理者日常工作多的时间都花在沟通上。某跨国企业的中层管理人员曾戏称：自己每天8小时工作就做三件事，一是开会，二是处理邮件，三是接打电话。可见沟通在中层管理工作中的重要性。

　　 中层管理者都在做文案类工作

　　 文案类工作包括信息处理、制定解决问题或满足需求的具体方案、代替上级处理“作业”等。

　　1.信息处理

　　信息处理即把从内外部获取的各类信息汇总后，做分类、加工、合并同类项、对比分析、推导得出结论等，后形成文件，比如财务分析报告、市场调研报告、会议纪要等。信息处理能力是中层管理者的基本工作能力。不称职的中层只会做简单的信息收集、传递，然后“原汁原味”地给高层领导决策。信息处理的价值，就是站在决策者角度，对关键的、有价值的信息做梳理。优秀的中层会通过一套科学的逻辑分析方法和系统，把纷繁复杂的信息做梳理和提炼，保证关键信息能够准确传递给决策者，从而有效提升决策效率。

　　2.制定问题解决方案

　　解决问题是所有中层都要做的工作，既然是问题，就意味着要有解决问题的具体方案或办法。比如销售业绩下滑，解决这个问题需要哪些策略？比如公司内部两个部门不能有效协作，如何解决这个内部问题？等等。还有一类方案不是从问题而来的，而是从需求而来的。上级或客户会提出各种各样的需求，比如上级提出想要提升内部员工士气，比如客户提出想通过公司产品帮助降低自己公司的运营成本等。这些需求可能都有不同的背景和理由，中层需要依据这些具体的需求，找出、多赢、有效的解决方案，来满足上级、客户的要求。

　　3.代替上级做“作业”

　　还有一类文案工作是代替上级做“作业”，之所以加引号，是因为这个作业特指那些上级不得不做的额外工作任务，这些工作不是上级的直接需求，通常来自于公司或其他人（如客户、上级的上级），而这些任务上级又不想亲自动手完成，所以就会交给中层去办理。比如起草某些会议的领导发言稿、提交项目进展说明、给公司报刊写文章、提交某些报表等。

　　 跨国企业的中层，收到上级转发过来的邮件通常有三类：

　　 “Please handle”（请处理），这是一些具体出现的问题或者跨部门的一些配合工作，中层只要处理完毕，向领导交代即可。这就是“作业”。

　　 “FYI（For your information）”（请知晓这些信息），这些邮件通常是和近期工作相关的内容，不需要做任何处理，但是要了解进展。

　　 “Please follow”（请跟进），通常是一些时间节点不明朗的工作，需要进一步了解信息、跟进处理，这也是“作业”。

　　 高层领导由于主要精力放在了决策、战略把握等层面，所以这些额外的“作业”通常会自然而然地流转到中层人员手中。

　　 中层管理者都在做监督与执行类工作

　　 执行类工作是指贯彻施行、实际履行，是针对那些已经明确工作目标、步骤、工作结果的具体事务处理；监督类工作是指对员工的工作过程与结果进行细致的监督、检查，以保证组织业绩的达成。这类工作是中层日常做的多的工作。

　　 例如，筹备某次公司级会议，承担组织工作的中层管理者既要亲力亲为地做一些具体执行工作，像准备会议议程和通知、与参会领导沟通发言内容，又要对下面员工的会议筹备工作进行严密的检查监督，像检查会议用品准备情况、座位排布情况、投影设备情况等。

　　 如果中层遇到下属工作经验不足、能力不够的情况，那么其执行类工作就会更加繁琐，小到购买会议用品可能都需要亲自出马。

　　 从这个角度看，中层管理者的确很不容易，真是要“出得厅堂，入得厨房”！

　　 中层管理者都在做决策类工作

　　 决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。主体可以是组织，也可以是个人。

　　 日常工作中，决策是无处不在的。过去老员工传授给新员工的工作秘诀就是：早请示、晚汇报。实际就是在针对工作过程请求领导给予决策性指导，帮助修正工作的动作。

　　 中层管理者虽然还不是高管，不能对公司的重大事项做决策，但常规事情基本都是中层在行使决策权。中层接到下属的电话，很多都是员工在请中层做决策；下属找中层谈工作的事情，很多也是在请中层做决策，请中层对下一步工作提出具体指示；中层参加的部门内部会议，很多时候都需要有会议结论，即需要中层针对本次会议内容给出下一步工作的具体指令与要求。

　　 中层的决策难度通常是相对较低的，因为很多中层在面对复杂事情时，通常会把“皮球”踢给自己的上级，从这一点来说，平时累点帮领导做点“作业”，还是值得的。

　　第二节中层管理者在工作中常犯的错误

　　中层在工作开展过程中，一般会有6个“面对”：

　　面对需求，即要知道每一项工作的出发点在哪里，根据这个出发点有何具体要求。需求的提出者一般是客户或者是上级。

　　面对方案，这是工作的“作战计划”，需要中层认真去分析、准备，这也是体现中层专业水平的关键点。

　　面对拍板人，即向你下达“作战命令”的人。

　　面对下属，即你手下的团队成员，他们要按照你的“作战计划”和“作战命令”来执行具体工作。

　　面对规律，每项工作的展开，背后都有规律可循，如果能够做到“求是”，会少走很多弯路。

　　面对自己，即给自己在作战过程中的定位是什么？

　　中层管理者在处理以上6个“面对”时，是否有充分的自信，是否明晰其中的内涵，都会影响到工作的结果。下面是针对这6个“面对”，所列出的中层管理者常犯的错误。

　　 没有挖掘和确认需求

　　 快到年底了，总经理在例会上说：“公司已经两年没有召开年度总结大会了，今年公司效益不错，就在年前开个年会吧，请办公室王主任负责。”

　　 布置完工作之后，总经理就出差了。王主任按照总经理的指示，开始紧锣密鼓地张罗，给客户发邀请函、制作年会材料、布置喜庆的年会现场、准备年会的礼品等，王主任还按照总经理的喜好，特别从外地预订了一个舞狮队，在年会当天助兴。

　　 所有准备工作都筹备妥当，距离年会还有三天，王主任兴高采烈地向出差刚回来的总经理汇报工作，汇报到一半时被打断了，总经理非常不高兴：“谁让你这么准备年会的？”

　　 王主任一脸疑惑：“您不是说今年公司效益不错，所以开个年会吗？”

　　 总经理说：“我让开年会，是想借此机会让各个部门去好好做个总结，对明年工作做个规划，同时对今年表现优秀的员工进行表彰，我是想在内部开个低调的总结会，哪用你这样又是邀请客户，又是请舞狮队，又是准备礼品……”

　　 王主任心里嘀咕着：“那您当初不早说！”

　　……

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编辑推荐

 　　中层管理者不仅要有“爱干”的工作态度、“能干”的工作技巧，还要“会干”，即掌握一定的工作方法。

　　《中层做事有章法》从“工作五步法”、“工作角色”、“时间管理”三个维度帮助中层管理者掌握工作的标准步骤，认知自己的工作角色，管理好工作时间，从而在工作中做到从容应对、事半功倍。这些工作方法给中层管理者琐碎而具体的工作内容提供了完整、系统的解决方案。

　　《中层做事有章法》是对中层管理人员提升自身管理水平，提高团队工作效率有实质性的帮助作用。

媒体评论

　　很多企业“体亏”在同样一个地方——“中部塌陷”，这一发现，是对企业中层的爱护，是对企业高层的断喝，是企业基层的福音。

　　——新希望集团董事副总裁、中国青年企业家协会副会长 王航

　　一个团队中层实力的强与弱，直接关系到这个组织今天的执行力和明天的成长性。中层出手有章法——向上能为上级信任并推动组织协同，向下能令下属信服并推动绩效提升和培育人才成长，则团队成功有保障。拥有如此超级中层的团队，定能在商海中披荆斩棘、不断成功！

　　 ——青岛啤酒股份有限公司总裁  黄克兴

　　当上中层需要“硬本事”，做好中层需要“软实力”，本书提供了可落地的实践工具库，可转化为行动计划的应用方法！

　　 ——计算机世界传媒集团副总裁  覃超

　　培养和提升中层管理者能力，是企业基业长青的关键。本书能够帮助我们把中层从“隔热层”打造成“导热层”。

　　——盛大网络高级副总裁  张瑾

　　“解放老板”的关键在中层，中层培养的关键在有系统化、科学化的内容。本书让我们看到了“解放老板”的希望。

　　——安踏（中国）有限公司副总裁  张涛

　　竞争中的市场从来不缺乏远见卓识，成功与失败的关键是企业实践者如何追随既定的目标和应对变幻的管理要素。是在这个过程中成为适应环境、流程的守成者，还是成为不断创新、挑战目标上限的进取者？作为中层管理者，你的价值有三种变化：贬值、动态贬值、升值。

　　——尼尔森网联媒介数据服务有限公司副总裁  马旭

前言

　　每到年终，我都会接受一些客户企业的邀请，参加客户企业的年度总结大会。会议一般都有一个程序：表彰优秀员工。看着台上受表彰的员工，特别是那些中层管理人员，我内心突然产生一个疑问：在同样的企业环境（土壤一致），面临同样的机会（环境条件一致），为什么这些中层管理人员能够站在表彰台上？他们和其他人的主要区别在哪里？

　　带着这个问题，我针对获奖的中层管理人员做了深入调研，主要调研对象是这些获奖员工的上级领导，问题是：你认为他成为优秀中层管理人员的理由是什么？

　　大家给我的答案不尽相同：

　　“他这一年工作业绩很突出！”

　　“他工作扎实肯干，乐于奉献！”

　　“他有很强的沟通能力，帮我解决了很多棘手的问题！”

　　“他工作能力强，团队管理得好！”

　　“他很会干活，工作有思路，工作效率高！”

　　“他这个生产厂的产品成材率一直在公司保持领先！”

　　“他很擅长带队伍，团队士气高涨！”

　　……

　　之后，我再进一步扩大研究对象，从各个企业家那里去寻找他们对“超级中层”的定义。

　　日本四大“经营之圣”之一，一生亲手缔造了两个世界500强企业的稻盛和夫，在他的作品《活法》里面指出，成功＝能力×努力×态度，即他认为管理者能够成为超级中层，重要的是有正确的价值观、很强的工作能力以及勤奋努力。

　　在稻盛和夫看来，“能力”多数源于天生，我们很难改变；“努力”就是倾注到工作中的***，而“态度”则是人生态度与思维。

　　联想创始人柳传志对联想的中层管理者有非常明确的要求：即在“三心”（责任心、进取心、事业心）当中，中层管理者要有责任心与进取心。

　　华为创始人任正非对下属的要求是：有使命感、宽广的胸怀、高尚的品德、开阔的视野和结构性思维能力、均衡发展的管理能力、善于学习。

　　海尔创始人张瑞敏提出：“想干与不想干”是有没有责任感的问题，是“德”的问题；“会干与不会干”是“才”的问题；“能干与不能干”是创新的问题，即能不能不断提高自己的目标。张瑞敏对中层管理者的要求是品德、才干和创新。

　　格力总裁董明珠对中层管理者的要求：是要忠诚，第二是要有奉献精神，第三是要讲诚信。如果这几个基本的要素不具备，也许他的能力强，但是对企业来说可能是埋了一个定时炸弹。

　　还有我国其他一些民营企业家，对中层管理者的要求各有特点，比如要求中层在工作中要“低调做人”；要求对待工作能够做到“上传下达”，做好公司与员工之间的桥梁；要求中层既能“出得厅堂”（站在公司大局角度思考），又能“入得厨房”（带领员工做好基础工作）等。

　　我把以上众多的说法做了提炼归纳、整理，发现超级中层之所以“超级”，无非具备以下三大特征：

　　，从工作结果上看，他们都带领团队做出了突出的业绩。比如这个团队的销售产品数量多、所负责生产厂***的产品质量好、为公司节约了成本、为企业挽回了损失、客户满意度、研发创新了产品和服务等。请注意，这里所指的“突出业绩”不是中层管理者个人的突出业绩，而是所带领团队创造的突出业绩。在访谈中，很多企业高管反而对个人业绩不错但是团队业绩糟糕的中层表示了不满。

　　第二，从工作过程上看，他们都爱干、能干、会干。

　　爱干：有端正的工作态度，比如爱岗、敬业、责任心强、积极主动、乐于助人、肯吃亏、有大局观、勤奋、求实、进取等。

　　能干：有很强的工作能力，比如善于沟通、协调、表达，善于学习，善于管理团队、培养人才。

　　会干：能使用事半功倍的工作方法，比如使用5W管理产品质量，使用“计划—执行—检查—改善”管理工作过程等。

　　第三，从管理方面看，他们都是出色的牧羊人，而非出色的领头羊。成功的中层管理者无一例外都“能够带领团队创造佳绩”，并且把自己所负责的团队打造成为“创造人才的工厂”。不能带出一支队伍的中层，绝不是老板心中合格的中层。

　　爱干，关键在于人心；能干，关键在于大脑；会干，关键在于善于利用工具。

　　工欲善其事，必先利其器，如果你用双手去放倒一棵树，即使你再爱干和能干，也不可能比用锯去锯树效果好。

　　在我国的大多数企业中，很多中层管理者都没有接受过关于工具方法的培训，他们很多时候还是凭借“经验教训”、凭借个人“智力与能力”去完成工作，并在工作中逐步摸索，形成自己的工作套路，但这些套路未必科学，也可能并不是捷径。

　　事实上，职场工作是有成熟的工作方法、工作套路可以直接应用的。如果中层管理者有了“爱干”的态度，有了“能干”的技能，加上“会干”的工作方法，那站在表彰台上的日子就不远了。

　　关于“会干”的工作方法，本书将从三个立体维度来详细阐释：

　　个立体维度是工作五步法，即从一项工作开始到结束，所要经过的五个步骤。这五个步骤缺一不可，且自成闭环。按照五步法完成的工作，不会出现缺项、漏项，更不会出现不可控的工作局面。

　　第二个立体维度是工作角色。本书所讲的工作角色，不是指我们工作中的岗位角色，比如总经理、副总经理、部长、主管等，而是指在一项具体工作中，其中成员所承担的主要角色，比如责任人、决策人、执行人、咨询人等。工作角色不同，行使的权力不同，所承担的责任也不同。

　　第三个立体维度是时间管理。根据爱因斯坦相对论的概念，我们的宇宙是由时间和空间构成。时空的关系，是在空间的架构上比普通三维空间的长、宽、高三条轴外又多了一条时间轴。从工作方法角度来说，本书也将从时间管理的维度，帮助中层管理者在掌握工作五步骤、明确自己的工作角色之后，能够有效地管理好自己的时间，把更多时间投入到重要的事情上。

　　通过三个维度构建了工作方法的三维立体全景图。本书的目的就是希望读者首先掌握工作的标准步骤，其次认清自己的工作角色，后管理好工作时间，让自己在“会干”这个层面上，做到从容不迫、应用自如、事半功倍。

　　总之，工作方法就是工作时所使用的工具。掌握先进的工作方法，能使你提高工作效率，进而提升工作业绩。