你的团队需要一个会讲故事的人 mobi 下载 网盘 caj lrf pdf txt 阿里云

讲故事的重要性，很多人已经知道。

然而，故事并不仅仅是一种营销工具。人们不断强调大数据，强调批判性思维，而将注重情感表达的故事思维，逐步排斥在团队之外。但正如亚里士多德所说：“我们无法通过智力去影响别人，情感却能做到这一点。”

团队运行依靠数字、事实、预测还有流程。这些可能听起来有些无聊和枯燥，那是因为这些因素难以激发我们的热情和***，无法激励我们出类拔萃、敢为人先或全身心地投入工作。最终，只有多样化而富有***的团队才能创造出革命性成果，而这些结果也有赖于人这种因素。

《你的团队需要一个会讲故事的人》不仅说明了如何学习和增强这项能力的方法，还将故事作为一种思维方式启迪大家来解决问题。

同时，本书带领你熟悉训练故事思维的过程，从你的生活、经历和常识中找寻并选择故事，将这些故事充分地、不掺假地联系到工作的主题、信息和目标上。

序：说服、沟通、打动他人的基本技巧

第一部分用故事思维重新思考

第一章故事思维

怎样“看见”故事

找到重点所在和其原因

故事思维与理性思维共用

减少内心批判的声音

第二章故事就是经历

我们每天都在讲述的故事

如何选择那些有益的故事

第三章如何讲好故事

用故事消除文化差异

开始练习讲故事

从哪里找到属于你的故事

接受反馈的技巧

找合适的人“试听”你的故事

第四章进入故事模式

70%满意的故事

只会一道菜可成不了大厨

亲身经历是最好的影响力故事

也可以用看起来不相关的故事来打动人

不仅要数据，还要情感

第二部分成为会讲故事的那个人

第五章感官细节让故事更逼真

屡试不爽的感官联系

体验是关乎感官的

亲力亲为的调查

练习：***感官***

第六章简洁的益处

你的故事是什么

这是最好的简洁

让故***得更简洁

不妨主观一点

表明立场能减少焦虑

第七章在团队中讲故事

这是创意还是怪异

利用团队的决策能力，找到自己的意义

讲故事是个自我诊断的过程

由内而外的团结

第八章从不同视角读你的故事

偏见不好吗

练习：从不同视角审视故事

第三部分六种故事：寻找自己的专属故事

第九章我是谁

你凭什么来打动陌生人

练习：你是谁

第十章我为何在此

告诉他人“你能得到什么”

练习：你为何在此

第十一章教导故事

故事比责骂更有效

练习：说出自己的心病

第十二章愿景故事

用愿景实现目标

练习：构建愿景

第十三章行动体现价值

比喻就是迷你的价值观

正直的故事

考虑文化下的价值观

练习：确认你的价值观

第十四章我理解你

认可的力量

心有灵犀一点通

设计故事的影响力

第四部分在故事之外学习讲故事

第十五章学会倾听

绘制脑海中的图景

倾听故事

这些行为与倾听背道而驰

真正的倾听

有害的倾听

当你觉得“我没什么故事可讲”时

第十六章灵感的借鉴

设计思维的诀窍：用户故事

解决方案和检验故事

新加坡的诀窍

非营利组织的诀窍

法律界的诀窍

叙事医学的诀窍

互联网时代故事和内容推广的诀窍

播客的故事诀窍

练习：留心他人的想法

附录：人们应该如何学习讲故事

安妮特·西蒙斯，美国研究故事思维在营销和团队中应用的管理专家，集团流程顾问公司的总裁，该公司的客户包括美国国家航空航天局（NASA）、美国国税局（IRS）、微软公司等。西蒙斯的著作很多，包括《故事的力量》等。

安妮特·西蒙斯曾受邀录制美国全国广播公司财经频道（CNBC）的“午间财经”栏目和美国国家公共电台（NPR）的“市场观察”栏目，《财富》杂志、《华盛顿邮报》均有她关于故事思维的研究报道。

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你的目标就是讲述一个激活听众想象力的故事，让他们（通过想象力）看到、听到、问道、摸到、尝到你的故事，仿佛真的身临其境一般。这就是生动之处。如果做得好，你的故事可能会深嵌在听众的脑海中，就像亲身经历一般。

当你收集或讲述那些类似亲身经历，而人们又觉得有意义的故事时，自然会动用故事思维。一件事情之所以具有意义，是因为我们为其找到了一个故事。故事反映了人们对事件背后的人、直觉和文化的理解。故事高于事实，区分着关联和断裂——好的、坏的、有关的、无关的——从而***属于人们各自的意义。

对于听众而言，一个故事就是一次亲身体验，即便这种体验是间接得到的。因此，我讲故事称为一种再想象的体验，加入细节和感受，让听者进行想象，就好像亲身经历了一样。

教导故事

有些教训只能从经验中获得，有些教训要反复习得——比如耐心。你可以告诉某人应该耐心一些，但这却往往不会奏效。最好能够讲述一个关于耐心的故事，人们自然会变得耐心起来。有关耐心的三分钟故事短小而有力，比建议更易改变人们的行为。在三分钟内塑造人们的耐心，也只有此法了。

人们之所以会抵触领导的决策，往往是因为他们不理解工作流程，或是缺乏宏观印象。如果你习惯了在故事中清楚描述重要决策的形成过程，加入决策人、决策时间、决策地点这类细节，员工与你之间的信任会逐渐建立起来，以防将来时间紧迫时，无须多言也能让员工理解。如果有那么一天，你需要发布任务，但是没有时间让你解释，你的团队会根据以往你讲述的故事，推断相信这次的决策和之前的决策一样，都是在深思熟虑的基础上做出的。

实际上，事实并不比人类感情有力量。感觉能够改变事实——至少能改变人们对事实的看法。如果事实让人们生气、沮丧、恐惧，他们倾向于怀疑信息的来源。相反，如果事实让人们充满热情，受人尊重，或受鼓舞，他们往往对事实则深信不疑。你见过人们过于兴奋，从而夸大了事实的例子吗？感觉会让人们夸大或贬低数据。

正确决策还不足以让全体行动起来，还要靠看法和感觉。没有故事来赋予数字意义，就算是大数据也会降低实用价值。如果人们是电脑，数据是可预测的。要记住，人们永远不会仅仅依靠因果公式行动，无论收集了多少数据，我们总是需要故事来理解和影响人类莫测的***和恐惧。

书籍介绍

讲故事的重要性，很多人已经知道。

然而，故事并不仅仅是一种营销工具。人们不断强调大数据，强调批判性思维，而将注重情感表达的故事思维，逐步排斥在团队之外。但正如亚里士多德所说：“我们无法通过智力去影响别人，情感却能做到这一点。”

团队运行依靠数字、事实、预测还有流程。这些可能听起来有些无聊和枯燥，那是因为这些因素难以激发我们的热情和***，无法激励我们出类拔萃、敢为人先或全身心地投入工作。最终，只有多样化而富有***的团队才能创造出革命性成果，而这些结果也有赖于人这种因素。

《你的团队需要一个会讲故事的人》不仅说明了如何学习和增强这项能力的方法，还将故事作为一种思维方式启迪大家来解决问题。

同时，本书带领你熟悉训练故事思维的过程，从你的生活、经历和常识中找寻并选择故事，将这些故事充分地、不掺假地联系到工作的主题、信息和目标上。