真实的管理时刻 mobi 下载 网盘 caj lrf pdf txt 阿里云

***在任何情况下都是一个复杂的话题。有人会直

接问：什么是***?我们怎么知道?我们真的在谈论*** 或观点吗?告诉别人***不会有风险吗?他会接受吗? 告诉人们***会伤害他们吗?

这就是在你还没有学习MMOT前，布鲁斯·伯达科恩编著的《真实的管 理时刻(彼得·圣吉作序推荐的管理行为模式)》想让你弄清楚本书所讲的

领域是什么的原因。 “***”在《真实的管理时刻(彼得·圣吉作序推荐的管理行为模式) 》中是什么意思呢?我们怎样才能发现

***并与之交流，进而按照这些积极、高效、实际和有益的 方法付诸行动呢?答案就在本书之中。

序

  做一个MMOT***的体验者吧

前言

  MMOT——说出管理中的***

引入管理关键时刻

  ——对企业内部管理技能的总体了解

章  基本方法：掌握管理中讲真话的基本形式

  ——什么是MMOT以及它的作用

  真正的关键时刻

  (一)步：承认事实

  (二)第二步：分析情况是如何出现的

  (三)第三步：创建行动计划

  (四)第四步：创建反馈系统

  (五)不仅仅是行为上的改变

第二章  如何认识和改变绩效模式

  ——两种绩效模式：不稳定模式和高级模式

  一、问题的解决

  (一)完成工作的时间有限

  (二)人们不可能改变，即便可以，也要花费太长的时间

  (三)根据目前的条件，我只能尽量按时完成工作

  二、真实而持久的改变

  (一)应对***

  (二)“天要塌下来了”类型管理者

  (三)情感***

  (四)过去的经验

  三、整体策略

  四、顾问关系

  五、绩效模式

第三章  案例分析：MMOT在团队中的应用

  ——在处理误期等常见情况时，特雷丝使用了MMOT

  (一)步：承认事实

  (二)第二步：分析情况是如何出现的

  (三)第三步：创建行动计划

  (四)第三步(续)

  (五)第四步：创建反馈系统

第四章  培养具体技能

  ——掌握MMOT所需的关键技能

  一、对整体结果的期望

  二、结构张力的原理

  有关张力解决系统的一个术语

  三、能导致MMOT的情况

  (一)步技能：承认事实

  (二)第二步：跟踪思路，详尽地叙述

  (三)第三步：创建一个计划

  (四)第四步：反馈系统

  四、MMOT的结构

第五章  积极的关键时刻

  ——肯定优秀是建立高效企业的基本

  一、动机

  二、公开承认优秀工作的作用

  三、程序

  (一)步：承认事实

  (二)第二步：分析情况是如何出现的

  (三)第三步：创建行动计划

  (四)第四步：创建反馈系统

第六章  案例分析：在一个多功能团队中工作

  ——辛迪需要比尔实现他的承诺

第七章  提问的艺术：探索事实

  ——不同的问题产生的效果是不一样的。     

四种特别有用的提问方式

  一、信息型问题

  二、澄清型问题

  三、暗示型问题

  (一)步：暗示什么

  (二)第二步：提暗示型问题

  四、矛盾型问题

第八章  案例分析：屡教不改

  ——特里必须处理大卫的顽疾

  (一)步：承认事实

  (二)第二步：分析大卫的管理思路

  (三)第三步：创建一个计划

  (四)第四步：创建一个反馈系统

第九章  团队内的***

  ——团队是企业中重要的一个单位。在创造突出的

  绩效过程中，***是一个关键因素

  一、团队内的MMOT

  二、团队如何运用MMOT

  三、高层管理团队与MMOT

  四、为了成功面对现实

  美国伍德马克的故事

  五、讲真话的团队

第十章  不相匹配情况的处理

  ——人事安排是管理工作中艰难但又重要的工作

  一、业绩优秀与态度差的不相匹配

  (一)抓住公司把柄

  (二)针对“坏小孩”的MMOT

  (三)承认事实

  (四)需要相匹配的因素

  (五)混合情况

  二、当四大因素不明确时

第十一章  战略联盟中MMOT的应用

  ——***可以改变现代企业中重要的战略联盟关系

  一、应用实例

  二、战略联盟的挑战

第十二章  经验之谈

  ——一整套实用有效的经验

  一、时间选择

  二、直截了当

  三、当你处理的事实不准确时

  四、掷球手、接球手和管理者

  五、核心能力和企业学习

  六、闪电式MMOT

  七、及时性和火烧台

  八、限期

  九、服从和统一(融合)

  十、真诚地把设计和策略问题反映到决策者手里

  十一、做自己的MMOT

后序

致谢

作者：（美国）布鲁斯•伯达科恩（Bruce Bodaken） （美国）罗伯特•弗利兹（Robert Fritz） 译者：戴建平

布鲁斯•伯达科恩，美国加州蓝盾公司主席兼CEO。蓝盾公司是一家专门为企业、政府及个人提供保健服务的非赢利公司。除为蓝盾公司服务以外，他还在其他领域或服务机构任职，成为美国医疗保险公司、加州大学、伯克莱保健服务管理项目等机构董事会的成员。

罗伯特•弗利兹，20多年一直致力于结构动力领域的发展。他开始研究的是创新流程，然后转向组织、商务和管理方面的研究。曾撰写畅销书《零阻力管理方法》。现全球已有8万多人参加了他的培训课程。另外作者在其他专家顾问的帮助下为企业提高绩效方面带来了革命性的改变。此外，他还是位作曲家和电影制片人 。

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　　对每一位管理者来说，常常有一些关键时刻需要把握。这些时刻 常常让人难以察觉，但它对管理者的工作至关重要，我们称之为管理

关键时刻。 这些时刻如果没有处理好，就很容易掉入一个怪圈使你的工作更 加艰难；如果处理得好的话，它可以使你的公司进发出更大的能量，

使你的团队更团结，还可以增强你的领导影响力。 真正的关键时刻 真正的关键时刻由两个完全不同的元素组成。

个元素是你必须意识到你所期望的与你所看到和听到的存在 差异；第二个元素是利用该信息决定接下来怎么做。

当你意识到存在的问题之后，你应该决定是把问题提出来还是置 之不理。无论你做出怎样的决定，这都是你的管理关键时刻，因为你

所做的决定将会关系到你作为管理者的影响力。更重要的是，你所选 择的这种决定方式为你的直接下属、下属的团队乃至整个公司树立了

一个典型的榜样。 误了工期是一个关键时刻，项目没完成或工作质量不合格也是关

键时刻。如果你能从始至终都处理好这种类型的关键时刻，那么你的 团队就会变得更高效、更好学、更团结。

反过来，如果你没有处理好关键时刻，那么你就给自己的团队上 了糟糕的一课，并且麻烦会常常来***扰你，比如： ·业绩变得不太理想是可以的；

·只要有合适的借口，没有完成任务是允许的； ·没有兑现自己承诺也是可以的。 如果你选择把问题提出来，那么你正在帮助你自己、相关的人以

及整个团队进步和发展；如果你放弃了MMOT，那么你就是在破坏团 队今后的业绩及信誉度。然而，我们大部分人在这种关键时刻并没有

选择把问题提出来，而是采取置之不理的态度。这是为什么呢? 其根本原因是想避免不舒适、尴尬、矛盾以及感情上的***，这

是人的本性。我们也许会自我安慰地说“我太忙了，没时间管这些问 题”、“我们没有他能更快更容易地完成这项工作”、“他干得不错啊，

我不想因为这点小事而打击他的积极性”。我们也许试过改变这种情 况，但是都没有成功。一开始时，这个人似乎还适应新的方法，但是

一段时间之后，他又回到了我们不想看到的习惯上。 许多管理者认为，想改变这些人的业绩纯粹是浪费时间。这么多

年来，管理者试图改变这种情况都是失败，他们已变成无可奈何了。 他们会想，为什么要赶一匹死马呢?为什么要做无用功呢? P1-2

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编辑推荐

布鲁斯·伯达科恩编著的《真实的管理时刻(彼得·圣吉作序推荐的管理行为模式)》讲述的是关于管理关键时刻的方法(MMOT)。当管理者掌握了此方法，并且应用于实际中，他们可以提高其机构25％～40％的实际生产力，而不需要大量增加投入。这确实是种好方法。

书籍介绍

《真实的管理时刻:彼得•圣吉作序推荐的管理行为模式(第2版)》开篇系统介绍了什么是管理关键时刻以及它的作用。所谓真正的关键时刻，是由两个完全不同的因素构成的：第一个元素是你必须意识到你所期望的与你所看到和听到的存在差异；第二个因素是利用该信息决定接下来怎么做。意识到存在的问题后，无论你做什么样的决定，这都是你的管理关键时刻。如果能从始至终都处理好关键时刻，那么你的团队就是变得更高效、更好学、更团结。 接下来，书中用了十章的篇幅具体阐述了如何认识和改善绩效模式，如何培养具体技能，什么是积极的关键时刻，如何探索事实，如何探知团队内的***，如何对不相匹配的情况进行处理，以及战略联盟中管理关键时刻的应用。与此同时，书中还列举了不同的案例，分别说明了如何运用管理关键时刻处理误期等常见情况，在一个多功能团队中如何促使组织成员兑现自己的承诺，以及对屡教不改的员工如何进行纠正。