建材家居经销商实战42章经-建材家居经销商经营、管理、营销实务 博瑞森图书 mobi 下载 网盘 caj lrf pdf txt 阿里云

本书与其说是作者浸淫建材家居行业8年的实操心得，不如说是千万经销商血泪的结晶，有成功的经验、也有失败后痛彻心扉的体悟。

本书归根结底，就讲了“两法”和“两手”。“两法”是经营管理的心法和战法。“两手”是帮助经销商（或职业经理人）成为“业务妙手”和“管理能手”。

本书语言泼辣，但一针见血、句句点到本质。用作者的原话就是“忠言逆耳，看着不舒服就对了；实战总结，用一招半式就值了。”

本书专门针对建材家居经销商（或职业经理人）的经营与管理展开，厂家营销人员和渠道管理人员也可从中读到所需，从而应用到渠道管理和帮扶中去。

序2

目录6

上篇 老板就要这样当7

一、老板是企业的天花板7

二、经销商是***大的8

三、竞争对手是你搞大的9

四、怎样哭着向厂家要奶吃10

五、生意是折腾出来的12

六、必须有点血性和匪气13

七、作为老板的三度***14

八、领导力的提升路径15

中篇 团队就要这样带18

九、先统一利益，再统一目标18

十、听到组织裂变的声音19

十一、人才是这么划拉过来的20

十二、新人就该这样***23

十三、这样对待老人们25

十四、怎样培训更有效28

十五、如何应对员工离职33

十六、如何用好职业经理人35

十七、要方法也要成功学37

十八、凡事必有PK39

十九、以人为本的误区40

二十、少谈主人翁，多谈执行力40

二十一、必须谈点企业文化44

二十二、如何做人员激励49

下篇 生意就要这样做55

二十三、压制式竞争策略55

二十四、开店，开大店58

二十五、吆喝，吆喝，还是吆喝59

二十六、必须有个老板圈61

二十七、必须建立你的情报网63

二十八、导购提升就靠三板斧71

二十九、对标品牌，成长的捷径73

三十、单打，更需群殴76

三十一、不要谈大数据，先搞明白你的小数据77

三十二、铁血手腕，发展批顾客83

三十三、教老顾客推荐新顾客84

三十四、从终端营销走向前终端营销86

三十五、小区战：阵地战、游击战、联合战88

三十六、家装渠道操作的核心秘诀109

三十七、联盟战127

三十八、网络冲浪133

三十九、微信推广，玩出来135

四十、公司化运营的路径139

四十一、几张重要的管理表格143

四十二、电影《美国黑帮》里的营销与管理智慧151

附1：营销价值链模型157

附2：终端抢逼围模型158

附3：提升进店率方法参考158

附4：提升成交率方法参考160

附5：提升客单值方法参考161

附6：某市场操盘计划一览表161

王庆云

建材家居营销与管理咨询顾问、培训讲师

渠道与终端运营管理专家

连锁运营体系构造师

服务项目：

全友终端运营体系建设与样板市场打造；大自然营销咨询与样板市场打造；皇派终端运营管理提升与样板市场建设；东鹏终端运营诊断与管理提升；诺贝尔区域市场诊断与建议等。

研究成果：

在建材家居营销管理咨询服务业内首倡“前终端营销”、

“***破局法”、 “适度公司化运营”、“经销商三度***”、“区域经理阴阳五行八卦谋篇布局法”等营销与管理概念，并在实践中成功实施；多篇文章发表在《销售与市场》、中国营销传播网等。

培训课程：建材家居《区域销量提升炼金术》、《公司化运营八部天龙》、《七星门店运营术》、《超级店长诞生记》、《王牌导购销售秘笈》、《区域经理谋篇布局之阴阳五行八卦阵》等。

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经销商是***大的

某著名家居品牌，以三四线城市为重点，一开始店面面积

300

来平方米，当扩大到

500

平方米的时候，一些经销商没有信心，于是这些经销商被淘汰了。当店面面积由

500

平方米变成

1000

平方米的时候，又有一些经销商没有信心，又淘汰了一批；当店面面积由

1000

平方米变成

2000

平方米时，同样如此。到了后来，平均面积都达到了

3000

平方米，其中不乏面积达到

5000

平方米、个别面积甚至达到

10000

多平方米的超级店。这意味着什么呢？跟着厂家一路走过来的，都实现了从小商贩到当地首富级别的龙门之跃。甚至相当一部分人都成了政协委员，格局彻底打开。另外，部分经销商听取厂家建议的，在早先时候实现了物业自有，单纯商业地产升值，他们的身价都不知道翻了多少倍。

事实上，经销商就是***大的。大部分经销商受其理念尤其是胆识的制约，常常会出现小富即安、投资渐趋保守的

“

中等发达国家陷阱

”

现象，此时，他们往往无法单凭自身的意志完成突破和跃升，这就需要厂家的强力介入和***，无论是利诱也好，还是胁迫也好。

在利诱不足的情况下（一般都是不足的），胁迫就会成为主角。于是经销商的抱怨之声就会四起，甚至有人会跳梁。没关系，快速的成长必然会有痛苦的撕裂。

作为厂家渠道管理人员，无需为经销商的怨气所困。真正的变革必有成员的淘汰，话也可以反过来讲，没有人员淘汰的变革不是真正的变革。不遇难事，不识人；不涉投入，不知商。与挺过去的伙伴一起迎接海阔天空，向那些挺不过去的战友送一声祝福、各奔前程吧。只要自身够硬，任何时候都不会缺乏随行者。有人走，就会有人来。只要股票够好，就不会缺少接盘侠。正所谓，一份缘尽，自有一份缘起。与谁同行，和到哪里去，同等重要。

作为经销商，无需怨恨厂家的胁迫，这恰恰是你真正突破的转折点。越是痛苦，成长越快，突破越大。过程中，你会骂娘；挺过后，是一段传奇。正所谓，挫折是受挫之后的转折，痛快是痛苦之后的快乐。

逼其就范，真正有实力的强势品牌，无不如此操盘。

***长大，真正从

“

夫妻店

”

成长为

“

大商

”

的经销商群体，无不经此历练。

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前言

近刚好做了一场针对区域经理如何打造样板市场的培训（美其名曰

“

十二门市场操作心法

”

），虽然是针对区域经理的，但作为经销商和操盘手也可从中体会一番。

（一）必须坚持一个理念

“一切存在的都是合理的，一切存在的都是可以改变的。”如果忽视前半句，你就不可能真正理解他、理解他的现状和原因、理解他的苦衷和忧虑。但是理解他并不意味着认可他，因为还有至关重要的后半句“一切存在的都是可以改变的”。如果忽视后半句，你的价值也就荡然无存了。

（二）必须问的十个问题

哪怕对行业再了解，对区域再熟悉，调研这一步都不能够省略。哪怕调研的结果和一开始预想的一模一样，也不能因此降低调研的作用。调研时，竞品需要了解，顾客更不能忽视，必须做定性座谈会，必须搞清楚他们为什么买我们的产品，为什么不买我们的产品，为什么买竞品的产品，为什么不买竞品的产品等等，这些本质的问题必须得到清楚明了的回答。具体问题如表1和表2所示。

表1 顾客核心十问

1

什么样的人在买该类产品？什么样的人在买我们的产品？他们在哪里？有什么特点？

2

为什么要买该类产品？

3

何时购买？

4

在哪里购买？

5

从哪里收集相关信息？在哪里看到了哪些品牌的信息？

6

如何判断该类产品的好坏？

7

谁发起、决策、使用？购买流程是怎样的？

8

为什么买我们的？为什么不买我们的？

9

为什么买某竞品的？为什么不买某竞品的？

10

购买后使用情况怎么样？是否满意？

表

2

竞品核心十问

1

谁在卖该类产品？谁在卖和我们一模一样的产品？他们在哪里？有什么特点？

2

他们的产品特点、产品组合怎样？

3

他们的品牌有什么特色？

4

他们在哪里卖？

5

他们通过哪些渠道在推广？

6

他们的顾客有什么特征？

7

他们的主力市场在哪里？

8

他们的竞争反应模式是怎样的？

9

他们的组织与人员状况如何？

10

他们的实力如何？有何特殊资源？

（三）革命，还是变革

有了思路和方案，必须考虑到底以何种方式和节奏让改变发生。暴风骤雨？还是和风细雨？这就要看有没有到了必须革命的地步，能不能应对可能带来的风险，以及能否承担得起革命的代价。比如，我们就曾在一个项目上既没有选择暴风骤雨，也没有选择和风细雨，经销商承受不了“大雨”，“和风”又不会有效果，所以我们采取了“中雨+雷阵雨”的工作节奏。

（四）打好预防针

如果要实施一种新的思路和方案，一定要提前告诉经销商两点：一是做好前两次效果不理想的心理和少许投入的准备（因为很多情况下需要沉淀，需要方法的沉淀也需要团队的沉淀）；二是做好个别人员离职的思想准备和人员储备（变革都是要触动利益的，不合适的人出局往往是难免的）。这两点非常重要，必须提前讲，这都是经销商的敏感区域和痛点。

（五）敢于承担责任

做市场，怕相互扯皮、相互推诿。必须明确责任归属，并有勇气承担起自己的责任。我们在做项目的时候都会直接告诉对方“如果败了，是我们的责任；如果成了，你们的功劳”。同时，我们还特别强调和坚持“先行吃亏”的企业文化。

（六）必须帮他省钱

很多经销商评价我们的作业时常说的一句话就是“没有花多少钱，就办了大事”。为经销商省钱，有两个原因，一是让我们接盘的很多都是个烂摊子，基本没啥钱，大投入根本不可能。二是我们必须将心比心，尊重对方的每一滴心血和汗水。说的自私一点，尊重对方的劳动，对方才会尊重我们的劳动。

（七）杜绝单打独斗

需要埋头苦干，也需要抬头望天。整合资源，比单打独斗更有效。在这个顾客被分流、媒体碎片化，各类成本不断攀升的时代，整合资源、团结一切可以团结的力量、抱团取暖、共同做大分享利益、共同分摊成本和风险成为必然的竞争模式。

（八）管理是核心

方案出来之后，组织、人员和管理是核心。正如所说的那样“路线方针确定之后，干部是关键。”如果有了思路而没有合适的人，将直接导致大量宝贵时间的浪费。这种痛，比没有思路更痛彻心扉。操盘者必须从“业务能手”向“组织高手”转变。

（九）动起来是关键

如果操作的区域比较大，覆盖的经销商比较多，一定会有相当的经销商始终停留在琢磨、分析和测算的阶段，始终不敢迈出步。实践必将证明：“有些臆想的困难在实际中根本不足为道，有些认为轻而易举的事情才是真正的绊脚石”。我们的建议是，“在奔跑中调整姿态”。

（十）沟通必须到位

做样板市场需要沟通的层面非常多，与厂家的沟通，与经销商的沟通，与经销商中间层和执行层的沟通，与其他合作伙伴的沟通，还有项目组内部的沟通。特总结了几条沟通经验供参考，与经销商的沟通要掌握5个秘诀，盘思路、看状态、做计划、做跟踪、做指导；与厂家高层沟通要特别注意3个要点，一是不在其位、不谋其政，二是与公司确定的大方向保持高度一致，并将所从事的事情提高到一定高度上来看待和表述，三是保持正直、自信、自尊。

（十一）态度很重要

能力重要，但单纯的能力赢得不了对方的尊重，态度好却可以轻松实现这一点。具体而言，感悟有如下6点，见表3。

表3 六点态度

少扯些淡，多谈点事

很多咨询师喜欢和客户扯东扯西，就是很少谈工作。客户当时可能因为话题很兴奋，但当他回过神来后一定很气愤，心想

“

他到底给了我什么？

”

在很多项目上，我们的工作精神是

“

少扯些淡，多谈点事；能直接，不绕弯；能现在，不推后

”

。并践行了

“

白加黑

”

和

“5+2”

的工作方式，和客户一起干，带着客户一起熬，客户熬不下去了，好评上来了，当然核心的业绩也上来了。

该拍桌子的时候，就拍桌子

客户请我们来，是解决问题的，不是听我们拍马屁的。有不同的意见就要表达，需要强烈反对的甚至要敢于拍桌子。虽然当时他的脸色会不好看，但他们回去仔细一想，知道你确实是在为项目努力，为对方着想，就足可以加分了。

建立规矩，首先是为了约束自己

在项目开始时必须建立严格的规矩，一方面我们必须带头执行，另一方面一多半的规矩不是约束对方的，而是自我约束，让经销商看到我们的诚意，从而也为项目的执行奠定良好的基础。

保持正直，才能站得直

必须拒绝来自经销商的任何物质奖励，哪怕是吃饭也要严格控制，除了团队聚餐，一律自理。拿人家手短，吃人家嘴软，站得直，才能站得久。

在不懂的地方就该低头

我经常和我们的团队说：

“

虽然别人叫我们老师，但我们

“

不懂的地方

”

远比

“

懂的地方

”

要多得多。所以，遇到我们短处的时候，我们必须彻底丢掉咨询师的架子，去各地学习先进经验。即使是我们的长处，我们也不能放弃取经。因为我们的长处是跨行业的，远不如在客户系统内的实践转化快、有效性高。为此我们必须腿勤起来。这样一来，你会发现一个非常有意思的现场，这样的举动不但不会降低我们在客户、经销商眼中的地位，反而会引起极高的评价。其实，我们心里也应该非常清楚，低头并不代表我们失去了自信，因为作为咨询师，我们的思维足以把的企业实践梳理提升。我们必须有这个自信，在低下头的那一刻，已然胸有成竹。

不表功，只秋后算账

在一次次成功面前，我们开会时有一个习惯，涉及客户工作时，我们以鼓励为主；涉及我们自己的工作时，我们只讨论过失，不谈功绩。这一点让经销商对我们刮目相看。有的时候弄得客户都不好意思，甚至看不下去，主动替我们说话，而且好话越来越多。其实，我们的思路就是

“

我们先放倒自己，别人只有扶的份了。

”

（十二）后一点：永远下活棋

     合作中一定有矛盾，一定有意外，一定有不开心，但我们需要始终谨记，哪怕是在看似一片死棋的时候，也一定要留一个活子，尽量避免只有一个选择的选择，因为有两汪活泉，才可以防止被绑架，才可以真正地伸缩自如。

做营销，注定了要在冰与火、刀与剑中度过。这是营销人员的宿命，也是营销人员的浪漫。

12

条法则，

12

条注意，

12

门心法，也是

12

项***。

书籍介绍

"本书与其说是作者浸淫建材家居行业8年的实操心得，不如说是千万经销商血泪的结晶，有成功的经验、也有失败后痛彻心扉的体悟。

本书归根结底，就讲了“两法”和“两手”。“两法”是经营管理的心法和战法。“两手”是帮助经销商（或职业经理人）成为“业务妙手”和“管理能手”。

本书语言泼辣，但一针见血、句句点到本质。用作者的原话就是“忠言逆耳，看着不舒服就对了；实战总结，用一招半式就值了。”

本书专门针对建材家居经销商（或职业经理人）的经营与管理展开，厂家营销人员和渠道管理人员也可从中读到所需，从而应用到渠道管理和帮扶中去。

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