帕金森定律/20世纪西方文化三大发现系列 mobi 下载 网盘 caj lrf pdf txt 阿里云

帕金森定律由英国历史学家、政治学家帕金森于1958年提出：在行政管理中，行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象。本书通过一系列生动直观的现象描述和心理剖析，揭示了帕金森定律发生作用的内在条件和根源所在，剥开为患广泛的官僚主义的硬壳，展示其华丽外表掩盖下的******，同时引发人们作深层次的思考。对帕金森定律的各种变体、衍生定律以及与帕金森定律有内在联系的其他重要定律、法则，本书也一并予以收录并进行详尽细腻的解析和点评。全书论述严谨、观点犀利， 现实警示和指导意义，为广大读者认识、了解、研究帕金森定律打开了一扇便捷的大门。

第1章 帕金森定律：官员***官员。庸人***庸人

官场传染病——组织机构的四大顽症

官场怪现象——“鲜花”插在“牛粪”上

权力的危机感——帕金森现象的根源

三流的上司领导四流的下属

解开帕金森定律症结的三把钥匙

公心用人，打开人才任用的通道

选好得力助手，开拓事业版图

避免落入“人越多效率越低”的僵局

大刀阔斧改革，向官场传染病开战

第2章 金鱼缸法则：管理要建立在透明公正之上

政务***——公平、公正、公开

公心至上，处理事务要公私分明

让员工看到“飞出的木片”

全力纠正员工认为不公平的地方

唯有公心赢人心，对待下属一视同仁

第3章 罗伯特议事规则：让组织议事从幕后走向前台

可操控的会议，可操作的***

按规则开会，开好会，好开会

高效会议的12条原则

凡会议必产出，将会议开得卓有成效

成功主持政策性会议的技巧

成功主持总结性会议的技巧

第4章 分粥理论：好的制度使坏人无法干坏事

分粥不公——制度漏洞滋生权力***

建设好制度，把“粥”分得 好

轮流分粥，分者后取，搭建责、权、利平台

扎紧制度的笼子，约束分粥***力

确定游戏规则，维护效率和公平

精简层级，杜 官僚主义，提升组织效率

第5章 修路理论：一手抓制度管人，一手抓教育育人

制度为纲——为员工成长铺路搭桥

修好路，让员工好走路、走好路

规范制度，清除路障，不让员工摔倒

左手制度管人，右手教育育人

制度面前人人平等，当好员工领路人

第6章 热炉法则：违反规则必会受到惩罚

规则是不可触摸的“热炉”

对下属的过错不要姑息养奸

惩一做百，让其他人引以为戒

该奖一定奖，该罚一定罚

宽严适度，惩罚重教不重罚

第7章 印加效应：不懂授权，就自己累到倒

勇于授权，将自己解放出来

善于分权，调动下属积极性

适当放权，使企业和组织走出困境

不当“甩手掌柜”，加强授权控制

分工赋权，权责明确，提升效率

第8章 苛希纳定律：用 少的人做 多的事

人员 少化，效率 化

人多未必好办事，兵不在多而在精

因人设事，铲除“十羊九牧”的现象

精兵简政，为组织“瘦身”

确定责任人 人数，加强员工责任感

第9章 适才适所法则：将合适的人放在合适的位置上

发挥人的长处，中和人的短处

善用人才，“劣马”变成“千里马”

优化组合，建立精干的人才队伍

别把飞机引擎装在拖拉机上

将恰当的人放在 恰当的位置上

0章 奥格威法则：任用强人，让自己 强

公司要强大，人才须强大

不一定什么都懂，但一定要懂得用人

抛弃嫉贤妒能心理，大胆任用强人

敢用强人，用好强人，成就大业

1章 史提尔定律：合作是一切团队繁荣的根本

同心山成玉，协力土变金

分工协作，调动员工积极性

培养员工团队意识，强化团队执行力

消除不和谐因素，建设高效团队

2章 磨合效应：完整的契合= 的配合

协调个性，合理搭配，梯次配备

化解***和矛盾要有策略

倡导互助风气，维护合理竞争

打造彼此谦让、一团和气的团队

打破所有隔阂，化阻力为动力

3章 搭便车理论：剔除组织中的“南郭先生”

不劳而获——小猪等着大猪跑

改变规则，不给“小猪”搭便车机会

适度施压，让“小猪”们跑起来

裁减冗余人员，激发员工自动“踩车”

多管齐下，杜 “搭便车”现象

4章 螃蟹效应：强化执行力度， 窝里斗现象

互相拆台——从螃蟹效应看企业内讧

无休止的***让组织失去活力

倡导协作文化， 窝里斗现象

软硬两手抓，强化公司的执行力

当好“头蟹”，率领“群蟹”同舟共济

5章 马蝇效应：激励有道， “马蝇”变“骏马”

管好问题员工，把“马蝇”变“骏马”

对“刺头”员工要讲究手腕

对低绩效员工不能讲情面

像林肯一样重用“马蝇”员工

竞争激励，激发员工主动展开竞赛

危机激励，点燃员工的工作

6章 路径一目标理论：预期决定结果，愿景导航未来

路径一目标理论的五个构成要素侣

因人而异设路径，领导方式要有权变性

四种领导情境中的路径目标设定

唤起员工对集体目标和愿景的认同

以共同愿景感召员工为组织目标奋斗

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