重构：快消品企业重生之道 mobi 下载 网盘 caj lrf pdf txt 阿里云

本书针对企业遇到一个时代的“周期性难题”，从战略，品牌，市场，产品，营销，系统，管理7个方面。分析现状，提出问题及问题的根源。解读未来，提出解决问题的路径和实践方法。

1．战略重构。从“兔子鹰式的投机战略”转向“孩子狼式的机会战略”。

2．品牌重构。品牌打造要从传统王婆式的“大喇叭”型转向“暖男式的”互动型，品牌重构的使命是：让品牌带着消费者一起嗨皮。

3．市场重构。全球一体化让地球成为了“地球村”。移动互联网时代市场已经从地域的空间概念变成了“时空赫兹频率”概念。市场的边界消失了。传统思维认知的市场已经消失，新市场已经呈现在我们的面前，企业必须从“得渠道得市场”的传统思维转变为“得顾客得市场”的新思维。

4、产品重构。产品升级的成***宝是“让顾客花同样的钱，买到更好的产品”。产品重构成功的本质是给顾客一个购买的理由。

5、营销重构。真正的营销专家从来不研究怎么买，只研究为什么买。同时，提出了移动互联网时代的营销3.0版本。从建群，场景，***的角度，给出了新营销体系的方向与方法。传统营销的本质是促销，就是让消费者买便宜，而新营销的本质是顾客体验，是通过推广让消费者“占便宜”。借助移动互联网平台，重构营销的推广体系才能实现营销重构。

6、管理重构。管理机制如何“雇佣制”转向“合伙制”，从而又要避免陷入“以包代管”的问题丛林。

7、系统重构，很多企业不是单一的经营要素需要重构，而是从战略、品牌、市场、产品、营销、管理方面都需要重构。要与时俱进的重构产品，重构商业模式，重构技术研发能力。

大家读完这本书，一定要闭目体悟：重构不是简单的转型，单一的变革，而是系统重构后的重生。一定要从本书中找到自身企业从重构到重生的路径。

导读1

上篇 为什么重构才能重生2

一、什么是重构2

二、互联网背景下的企业困顿与出路3

1.思维、平台、工具5

2.颠覆企业的不是技术而是顾客6

3.成功企业的成功秘诀是什么7

三、中国企业从重构到重生的6大挑战10

1.品牌挑战10

2.经营战略挑战11

3.产品开发的挑战11

4.组织与团队的挑战12

5.营销挑战12

6.市场选择的挑战13

四、互联网背景下的企业出路：把握变与不变的哲学14

1.变的哲学14

2.不变的哲学14

3.成长，是个不变的旋律待定15

五、重构能力就是抓住机会的能力16

下篇 从重构到重生的七大方法18

一、战略重构18

1.向趋势奔跑18

2.战略重构原理与策略19

3.【深度解读】十亿级企业的成长战略重构：一三五十向前冲21

二、品牌重构25

1.带着消费者嗨起来25

2.品牌重构原理与策略28

3.【典型案例】汾酒品牌重构：谁挑大梁谁上位31

三、市场重构38

1.规模竞争时代到来38

2.市场重构原理与策略39

3.【深度解读】根据地市场战略实现要过四道坎41

4.【典型案例】酒商变体之平台合作商45

四、产品重构50

1.产品重构原理与策略50

2.走进顾客的生活方式51

3.【典型案例】食品企业产品的“药食同源”54

4.【典型案例】统一方便面的重生之道56

五、营销重构59

1.中国营销的变革历程59

2.重构新营销体系：社群营销61

3.【典型案例】酒业如何成功地实现社群营销63

六、系统重构64

1.系统重构原理与策略64

2.【典型案例】仰韶系统重构：脱胎换骨中的浴火重生66

七、管理重构70

1.利益不是组织的永久维系70

2.让能力成为达成绩效指标的杠杆74

3.中国企业“东施效颦式”的管理该进化了75

杨永华，1975年生于河南省鹿邑县。郑州大学管理学学士，清华大学工商管理硕士。著名企业重构专家，战略专家。现任观峰咨询董事长，河南省改革发展研究院执行院长，北京大学民营经济研究院，清华大学继续教育学院等30多所院校的客座教授。三十多家大型企业的***的董事，监事，监事长。

杨永华先生1997年下海进企业，是从企业一线走出来的实战专家，在国内著名的食品企业工作十余年，又从事企业战略，品牌及营销咨询十多年。2012年以来，深入研究分析快消品企业一千多家。

深度服务快消品企业300多家，实践并总结了“支点营销理论”，“品类创新十***则”等。2007年荣获“中国营销创新十大风云任务”，2008年荣获“中国营销策划实战领域权威专家”，2014年获得“中国智业机构卓越贡献奖”。

在国内著名财经媒体，专业媒体发表文章300多篇，近期著作有《变局下的快消品企业实战营销策略》，《变局下的白酒企业重构》，《快消品经销商如何快速做大坐久》，《管理的要义：知行合一》等专著。沟通交流方式：微***GFZXYYH。

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一、什么是重构

随着互联网、移动互联网、电商的出现，我们听到很多的观点，比如实体店坍塌、电商为王、传统商业颠覆及批发商消亡。这些声音似乎是对新事物的一种迎合，也可能是对新变化的一种期盼。但我们更应该坚信：颠覆企业的要素是顾客，而不是技术。

消费已经进入

“猫”时代，之前消费者无可选择“猪”时代和不挑不拣的“狗”时代，已经成为一个时代的记忆。这种“宗”的变化，把市场推向了一个全新的运行轨道。令人惋惜的是，我们仍然用“转型”“变革”的思维应对所谓市场的变化。这种对市场基准的误解，让我们陷入了市场泥潭。我们质疑实体经济的脆弱，质疑品牌的作用，呼喊产品为王的时代到来。其实，我们应该做的是顺着市场的“宗”，深刻理解市场的变化。“顾客为王”早已不是新鲜的词汇，但能够以顾客思维系统认知市场变化者，仍然是寥寥无几。

同理，当前市场本身也没有什么问题。因为我们消费的基本面没有发生根本性变化，需求总量依然很大，需求能力依然在逐步提高。我们现在遇到的市场难题，绝大多数是忽视顾客变化的问题，传统的竞争思维是市场难题产生的根源。

重构原本是计算机术语，意思是程序在编、系统重装。经常用计算机的人们都遇到过这样的情况，计算机用一段时间之后就会出现系统反应慢，或者软件不匹配的问题。这个时候，我们都明白计算机本身的硬件没有问题，只需要对计算机的软件进行修复或者重装。

我们提出重构思维，就是基于当前市场本质变化的判断

——消费需求从生存型走向了享受型。这种需求的本质性转变要求我们系统地理解市场的变化，重新思考企业进入市场的路径。

从市场的角度讲，空洞的品牌知名度时代已经结束，顾客需要的是品牌和消费者的利益关系。重构就是要求企业转变王婆式的品牌塑造思维，彻底改变推销式的品牌传播方式，站在顾客的角度思考，品牌怎样与顾客发生黏性，怎样让顾客为我的品牌诉求从内心发生共振。

消费需求升级要求企业关注产品价值的提升，而不是竞争思维下的价格。我们应该看见，无论是老坛酸菜的成功还是养元六个核桃的飞跃，只要产品价值得到

“基准性”的提升，这种提升只要能够进入消费需求的“敏感区间”，消费者就一定会用钞票为产品投票。

传统的品牌塑造就是追求品牌传播的

“高大上”，即能见度。重构期的品牌塑造要“品牌就在你身边”，更要做到“品牌就在你心里”。

我们有理由相信，

“企业需要的不是天气预报而是应对天气的方法”。我们更有足够的理由相信，转型、变革、整合不会是解决未来市场困顿的对策。重构，必将是一个被深刻理解的市场术语。

二、

互联网背景下的企业困顿与出路

前一段时间，我们一个服务多年的企业老板打来的电话至今仍让我思考着。

这位老板打电话大致说了两件事儿：一件事儿是自己被北京某名牌大学的MBA录取了，过几天就要去报到上课。说这件事儿是因为这几年我一直鼓励他系统地学习，但可能不是说明他去上学的喜悦，估计是为了说明他去上学让我如愿以偿了。

另一件事儿是告诉我，他去上课期间恰逢2016全国春季糖酒会。因为每年糖酒会的时候企业特别忙，一是忙于自身企业的布展；二是大部分经销商也会参加糖酒会，企业需要做好经销商的接待工作。他已经将糖酒会期间的工作安排好了，鉴于去年一部分经销商在糖酒会上选择了同行业竞品或者扩大了经营范围，今年恰逢自己上课，担心经销商还会选择竞品或者扩大经营范围、转移经营重心，不把自己企业的产品作为主营产品。他已经安排在全国糖酒会期间，组织全体经销商到云南七日游。这样不仅可以借机向市场压货回款，还可以避免经销商去全国糖酒会选择竞品。

根据他给我打电话的语调和语气，依据我们多年的相处，我完全知道他处于一种自我欣赏的状态。但是，我的回答是：

“不用去名校读MBA

了，回家把你上小学的小孙子的语文课本找出来，仔细读读四个成语故事：掩耳盗铃、刻舟求剑、小马过河和乌鸦喝水。你难道不明白？你把经销商组织到云南旅游，不让他们参加全国糖酒会，避免他们选择竞品，这种想法是掩耳盗铃吗？他们不去糖酒会上选竞品，难道竞品不会主动上门推荐吗？难道你的产品卖不动，经销商必须与你同归于尽，不会主动去竞品厂家谈合作吗？

”

企业决策者总是习惯性地陷入两个误区：一是拘泥于现实经营，预见能力不足，或者说危机意识不足；二是思考问题表面化，把简单的问题复杂化。我们经常提醒企业，互联网、移动互联网时代是信息爆炸的时代，决策者面临的挑战是专注。因为信息量过大，决策者的痛苦是辨别能力。

我之所以说让这位企业老板去读小学语文课本的几个成语，绝无羞辱之意（当然，后来的沟通也证明他没有这么理解）。很多企业决策者总是在寻求

“一招制敌”的大智慧，甚至是“一劳永逸”的好办法。企业的决策者也总认为，让企业“***”的经营法则一定是高深莫测。

其实不然，企业只要牢记掩耳盗铃的古训，就会与时俱进，敢于面对变化。只要牢记刻舟求剑的寓意就不会抱残守旧，陷入

“因为成功而失败”的怪圈。只要牢记小马过河的故事就会坚信没有可以复制的成功模式，只有成功了才能找到自己的成功模式。只要牢记乌鸦喝水的故事，就会知道创造条件是成功的出路，永远都不会有随随便便的成功。

我们以重构为主线，深入研究了数十家企业，包括目前被互联网、移动互联网***严重的企业，它们不是考虑自身的蜕变与重构，而是埋怨这种新生事物带来的不公：要不是突然冒出来一个互联网，我

……如果不是互联网，我一定会……我们给出的答案是，做企业没有“要不是”，更没有“如果”，只有“结果”。

从事了10多年的企业战略、品牌、经营管理及营销咨询，由于职业的原因，我总是泡在企业堆里，看到诸多企业的起起伏伏。眼下，国家政治、经济转型，消费升级，实体经济面临蜕变，企业困顿倍增。未来，互联网、大数据、工业4.0等一系列的新生事物出现，更让企业迷茫、迷惑、焦虑。

风雨欲来，企业在很多问题上的懵懵懂懂，究竟出路何在？

1.

思维、平台、工具

自从互联网这个词来到我们身边，我们的耳膜几乎都是被

“颠覆”这个词充斥着。由于职业的原因，我们也是被企业翻来覆去地问及互联网，而这些企业家问话的背后，无不透漏出一种即将被颠覆的恐惧。可以理解，因为“互联网可以改变世界”。因为互联网的到来，我们的未来充满了未知。一位哲人也说过：“人生的痛苦不是得到也不是失去，而是未知中的一种选择。”

我们通过对三只松鼠、沃尔玛、在内的企业进行了专项研究，加上我们对自己服务的30多家传统***企业的实践，我们对互联网的定义是6个字，即思维、平台、工具。

互联网首先是一种思维模式。

与过去的思维模式相比，互联网思维就是无边界思维。因为互联网的互通、互联，所以，时间、空间、事物结构及这些元素的组合更加自由，组合的结果又是效率和价值的本质性变化。

互联网是一种平台。

与过去相比，企业经营与交易是一种空间概念。比如市场，传统的市场就是一种空间概念，是交易的场所。而有了互联网这个平台之后，市场就不再是单纯的空间地域概念，而是一种无形的时空概念，是一种电波频次的概念。互联网作为一种平台，其整合、容纳及价值转换能力是无法想象的。

互联网是一种工具。

我们经常打比方说，过去没有GPRS卫星导航系统，我们去一个陌生的地方需要不停地问路，甚至要走很多冤枉路。如今有了卫星导航这个工具，世界就不再陌生了，我们可以毫不费劲地到达想要去的地方。

从企业的角度看，互联网作为一种工具，为供应与需求之间搭起了一个平台，供应方可以非常直接地面对需求、面对顾客。从本质意义上讲，因为互联网的出现，企业可以以互联网为工具，实现与顾客之间的无缝隙对接，这才是真正意义上的企业互联网思维。

以我们的咨询服务项目为例，过去，我们服务企业要做市场研究，就只能通过实地走访和调研，这种传统的方式不但费时、费力，而且主观性很强。现在，我们对服务企业市场研究和新品测试，完全可以借助微信订阅号、微信朋友圈完成，不但简单快捷，而且客观真实。

企业对互联网颠覆的误解：担心企业被互联网颠覆了。

我们的答案：颠覆企业的不是技术，因为技术的本质是顾客价值。

众所周知，以智能化为核心的工业4.0

时代到来，中国也提出

“中国***业2025

国家战略

”。这是技术带来的一场工业革命。所有的技术革命和社会进步都是基于提升价值，技术只是一种手段，而真正的目的是更好地服务顾客、服务民生。

2.

颠覆企业的不是技术而是顾客

互联网技术也好，智能化技术也好，都首先是大众应用的技术。任何一个技术的应用者，都必须以服务民生、服务顾客为导向，即便企业是以盈利为目的，但这种盈利的本质也是更好地服务顾客。因为企业盈利能力的根基是服务顾客的能力。

我们必须明白，互联网首先是顾客的互联网。互联网的到来，结束了交易双方信息不对称的局面。

“南京到北京，买方没有卖方精”的基本商业规则消失了，消费者信息对称以后，催生真正意义上的买方市场到来。

我们讲的互联网颠覆企业，不是指互联网技术本身，而是以顾客为导向，利用互联网这种工具更好地满足顾客需求，实现顾客价值化的企业。

我们专项研究了包括美国在内的近100年的工业与社会发展进程，结果表明，每一次技术革命、每一个技术性工具的出现，被颠覆的企业都是不能根据市场和社会变革更好地服务顾客的企业，或者说无法为顾客持续提高性价比的企业。

所以，我们解释诸多企业面对互联网技术的恐慌，大多数是没有本质意义上理解互联网的企业。这些企业大多被泛信息迷惑，没有发现互联网真正改变的是顾客，这种改变不仅是让顾客更聪明，还让顾客的权利化。

我们也经常反问企业一句话，互联网是公平的、客观的。不会主观上青睐任何一家企业，只会和更愿意服务顾客的企业做好朋友。你所担心的被互联网颠覆，这种被颠覆的本质意义是无视顾客的存在。

万变不离其宗。我们必须明白，万变也是顾客需求的万变，其宗只能是我们服务顾客、为顾客创造更高的价值。

有一本《等待猫吠》的书，2009

年在中国大陆上市，是美国人写的一本书。这本书分别用三只动物描述了中国消费者的需求与消费主权变化。作者把改革开放之前的中国消费者比喻成一头猪，那个年代是计划经济，供应什么就购买什么，没有选择的权利；把商品经济时期的中国消费者比作一只狗，因为商品供应充足了，消费者不再是供应什么买什么，有了一定的选择权利，但需求还远远不能被满足；到了市场经济时代，商品丰富，购买力提升，消费者有了充分选择的权利，这个时候的消费者就是一只猫。大家知道，猫是

“懒、馋、聪明”的化身，打动顾客、让顾客实现购买，是企业绞尽脑汁所想的事情。

当前，大部分企业面临的困顿是打动顾客。而企业决策者迷茫的是，我们的产品比以前提高了很多，性价比也有了很大的进步，顾客为什么还是不买单？原因很简单，就是企业仍然没有深刻理解现实的需求，没有走进顾客的生活方式。

近期，我们也接触很多为互联网而焦头烂额的企业。这些企业的决策者也对市场敏感，感觉到互联网是自身企业的威胁，但是不知道从何处着手。

我们还接触过一个有着近20年发展历程的传统***企业，老板是一个极其爱学习的人。他这两年四处游走，参加各种学习班，学习成功的企业，尤其是这些年借助互联网一夜成名的企业。

他也试图将自己的企业

“互联网化”，不惜血本的筹建电商部，建立企业订阅号，高薪挖有互联网从业经历的专职人员。经过“专业高人”指点之后，又开始按照电商的市场要求，投入巨资重新研发新品，历经两年后，发现并没有预期的效果，反而原有市场下滑严重，企业陷入经营困境。

我们深入沟通之后，他终于明白了为什么自己会陷入这种怪圈。他说：

“我们的企业就是太迷恋所谓的技术颠覆能力，为企业的一夜爆发寻找所谓的‘风口’。其实，真正意义上的‘风口’就是顾客的‘胃口’。”

3.

成功企业的成功秘诀是什么

成功的企业令人尊敬，因为企业的成功充满了艰辛。成功的企业幸运，是因为从成功的企业浮出水面的那一刻，就像一个出道成名的明星一样，企业即刻开始被追捧和解读，一时间成功企业的成功就会风靡全球。

海尔应该是中国成功企业的典型代表，从海尔浮出水面的那一刻，海尔的成功便被诸多媒体和业界人士解读，尽管那个年代互联网并没有现在这样发达，但关于海尔如何成功的解读几乎传遍了所有企业。同时，海尔商学院及关于解读海尔成功的著作风行。企业界掀起一股学习海尔的浪潮，那个时候，无论是什么样的企业，大会小会，只要开会就一定会提出学习海尔。

毋庸置疑，现在甚至未来很长一个时期内，海尔仍然会是中国企业成功的典范。但学习海尔的企业没有一个企业成为海尔，甚至一大部分企业还出现东施效颦的笑柄。而我们近期的专项研究发现，海尔管理法目前还只有海尔自己在用，更悲哀的是，众多以海尔为榜样而学习的企业，连

“日事日毕，日清日结”这种简单的台账式管理都忘了。

海尔的管理是什么？是一种精神、是一种信念，本质是培养团队的习惯。海尔管理的本身并没有什么高明的，更没有什么神奇的，而我们学习海尔管理法的时候，忽略了海尔管理的本身只是一种手段，其目的是质量和效益。诸多学习海尔管理法的企业误把手段当目的，只是为了管理而管理。因此，海尔原点起步时期的成功逻辑是质量与服务。

从蒙牛的

“第二”战略开始，便有很多拥护者开始追捧蒙牛。在经过蒙牛的快速发展之后，便有了对《蒙牛***》的追捧。一时间，蒙牛的牛式理论风行，诸如蒙牛的速度论、能力论、战略论等，蒙牛成了诸多企业学习的榜样。

历经风波的蒙牛，加上当前历经冰霜的中国乳制品行业，现在的蒙牛让企业有了更多的思考。如今的蒙牛已经离开了公众的视野，甚至想起蒙牛我们内心还有许多不愿说出的

“痛”。

当年，我们信奉蒙牛速度论，追捧

“老牛”的牛式战略的时候，把蒙牛的速度当成神灵，把牛式战略当成法宝。可是，我们忽略了支撑蒙牛速度和牛式战略的核心问题——行业机会。

众所周知，蒙牛起步时中国乳制品行业正处于高速成长期，巨大的市场增长空间成为蒙牛速度和牛式战略的内在动力，而诸多的企业追捧蒙牛速度和牛式战略忽略了蒙牛发现机会的战略眼光。可以说，蒙牛原点起步时期的成功逻辑就是产业机会，就是我们通常说的，

“飓风来了，猪都会飞”。

无独有偶，洋河是中国白酒黄金十年中的成功典范。洋河的成功结束了中国白酒的

“茅五剑”时代，成就了中国酒业“茅五洋”时代。洋河的成功改写了中国白酒的“红黄时代”，成就了“蓝色经典”时代。白酒界普遍把洋河的成功归结为“蓝色”大胆创新的成功，以及主导产品模式的成功，甚至是市场“1 1”模式的成功。更有甚者，把洋河视为革新的榜样，白酒的另类成功。

同样，我们也忽视了洋河崛起的产业背景。因为洋河2004年发力的时候，正是中国白酒产业高速的增长期，而产业的高速增长成为洋河一切成功的支点。我们必须明白，洋河和蒙牛的成功异曲同工，都是基于产业背景的成功，也是前提式的成功。

仰韶彩陶坊已经是中高档豫酒的领跑者，同时也是中国白酒产业快速崛起的典型案例。关于仰韶彩陶坊的成功模式众说纷纭，有人说是产品定位的成功，也有人说是包装新颖的成功，更有人说是***店模式的成功。其实，仰韶彩陶坊是我从原点起步直至服务全程的一个咨询项目，经历了仰韶彩陶坊从起步到实现3个亿的整体历程。我认为，品系成功、包装成功、***店模式的成功都是表面现象，仰韶彩陶坊的成功逻辑是领袖消费群的成功。仰韶彩陶坊是通过***店完成了领袖消费群体的建设，因为2008年、2009年的白酒就是领袖消费时代，这是当时的特定市场环境，也是成功逻辑的决定性因素。

如果还列举中国企业成功的典范，加多宝也是不得不说的一个企业。一罐凉茶，两百多亿的规模，这让诸多饮料企业瞠目结舌，更让我们对潘高寿凉茶投去异样的目光。解读加多宝企业成功的人，冠以品类成功、定位成功等，甚至追捧者认为，相比娃哈哈，加多宝开创了中国饮品行业

“大品牌单品种”的模式。但是，我们忽略了让加多宝战略发力，一掷千金的魄力和动力。这种动力和魄力就是加多宝通过前期投入巨资实施的市场研究，发现随着中国民众压力加大，生活没有规律、熬夜应酬等问题，导致大多数人有“火”。在这一市场机会的支撑下，加多宝战略性地将广州特产的凉茶工业化。

我们必须明白，成者王侯败者贼。成功的企业浮出水面，怎么看它都是成功的，并且成功的企业会有一大堆怎么说都是成功的版本。比如河北养元企业的六个核桃算是近几年业界成功的新秀，便有品类创新的成功、定位的成功。2009年，我给养元做年度营销团队培养时了解到，这个企业和河北的其他蛋白饮料企业一样，也是从跟随模仿露露开始，偶然发现了核桃蛋白饮品，刚起步的时候也是无人问津，被视为杂牌，不入流。面对这种情况，六个核桃起步是从餐饮渠道开始切入市场的，因为当时六个核桃的营销负责人和营销团队大部分都是从衡水老白干过来的，当时也招不来商，流通渠道根本铺不进去货。他们就像操作白酒一样，实施餐饮渠道的陈列展示并进行试饮推广。我当时非常支持企业的这种做法，也是我当时的支持，企业就把这种做法标准化，成为六个核桃的标准市场模式，也是支撑企业快速成长的核心要素。

“一好遮百丑”也是中国式的认知和评判方式。我们总是能发现成功企业的成功，很难发现成功企业的失败。成功的企业都喜欢被追捧和解读，因为成功的企业除了把这种行为当作企业的免费宣传和推广方式外，另一个原因就是为企业成功而付出艰辛的人，特别需要这种方式。

可以肯定地说，追捧和学习成功的企业不是坏事，但如果忽视成功企业背后的成功，即成功逻辑，一味地推崇这种企业，乱了自己的方寸，就不一定是好事了。齐白石大师有一句名言：

“学我者生，像我者死。”我们渴望企业成功，也必须明白，任何一个企业的成功都离不开特定的环境和条件。忽略这种特定的环境和条件，葫芦画瓢式的学习会误入歧途。

研究和学习成功的企业，就是研究和学习成功企业在特定环境和条件下成功的决策思维，而不是决策什么的本身。研究和学习成功的企业就是研究和学习成功企业的路径和历程，不是看结果。因为成功企业的结果被光环环绕，怎么看都是对的。

中国有句老话：

“听别人的话坏自己的事。”学习和研究成功的企业的重要价值就是坚定自己的信念，相信付出才有回报。因为“人前能显贵，人后必遭罪”也是亘古不变的真理。

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前言

以万变铸其宗，让可能变可控

    石器时代的结束，不是因为没有了石头，也不是因为石头没有之前的作用了，而是因为有了铁器。蒸汽时代的结束，不是因为没有了煤炭，也不是因为蒸汽没有之前的作用了，而是因为有了电。

福特在1903

年开始生产汽车的时候，他的消费研究结果是：顾客需要的是跑的更快的马车。顾客不能想象到有能取代马车的汽车。乔布斯在

“产品创造顾客尖叫”的思维里告诉我们，在苹果手机问世之前，顾客只存在对现实中的手机不满，顾客并不明白自己需要什么样的手机。但是苹果手机的出现，确实让顾客尖叫，因为苹果手机击中了顾客的潜在需求。

     尽管近期大家对小米手机颇有微词，甚至认为小米时代已经过去。但是，纵观全球工业史，用5年的时间创造出千亿的营业业绩，这也是罕见的。

现在的企业面对的挑战就是：

“不确定性”。为什么不确定性是企业面临的的挑战？

其一，顾客需求的本质性转型。

“总量过剩，个性（结构）不足”是当前经济的总体特征。“总量过剩”是因为基于生存型消费的产品，也就是同质化的产品已经过剩，形成了恶性竞争，绝大多数企业陷入了困境。“个性（结构）不足”是因为享受型消费时代的到来，消费需求的多层次，多元化，个性化，导致同质化产品无法满足消费需求。这才有了“海外代购”，“跨境电商”，更有了德国上万元的电炒锅被我们的国人疯狂抢购，日本的马桶盖被我们的国人一扫而空。

如果我们的企业能够深刻理解：

“成功不是解决了问题而是抓住了机会”。就会惊喜的发现，总量过剩是表面性的问题，个性（结构）不足就是问题背后的机会。我们的企业就会反思，解决眼下的问题是战术性的，而面向新需求才是战略性的。遗憾的是，诸多的企业不是面向新需求，而面对老产品，用“跳楼价”来垂死挣扎。

其二，企业技术突破能力成为了不确定性的根源。之所以说

“不确定性”，其本意是说谁能够通过核心技术取得突破具有“不确定性”。“黑马型”企业，“战略爆品”都是不确定性的标志。光明乳业通过爆品“莫斯利安”风味发酵乳，让企业搭上了逆势增长的快车。统一方便面从行业的“***”宝座上下滑到行业“老七”，凭借爆品“老坛酸菜面”一朝崛起，继而持续推出“汤达人”，“冠军榜”，“满汉宴”等体系性爆品，利用6

年的时间，不仅爬出了谷底，而且重回

“***”的宝座，还大有成为“老大”的势头。

其三，

“因为成功而失败”成为新常态。现在看起来非常成功的企业，也许会在一夜之间销声匿迹，我们会不断的听到很多让我们仰望很久的企业，突然会爆出轰然倒塌。这就是不确定性。90年代，海尔浮出水面，成为中国成功企业的典范的时候，张瑞敏先生就有一句名言：战战兢兢，如履薄冰。近期，华为任正非先生的华为30

年

“大限”的报道不绝于耳。

为什么这些我们非常仰慕的企业，也正是时期的企业，发出如此的声音？因为这些企业明白

“因为成功而失败”的深刻道理。危机感是一个持续生存和发展的内在动力，“温水煮青蛙”的道理人人皆知，成功企业一定是把道理变成行动的企业。

这是一个非常令人焦躁的时代，不仅仅是因为中国经济迎来了

“新常态”，也不完全是我们的“4

万亿

”带来的阵痛。

      我们连续多年与德国，英国以及瑞典的诸多企业建立了互为访问学者的关系，也进行了深入的合作与交流。同时，我们从2010年就专门成立了全球产业与企业研究中心。通过专项的研究与分析，我们深刻理解早在40，50

年代，发达国家如何应对的

“产能过剩，结构改革”。正如我们提出的“供给侧改革”一样，都曾遭遇了少年罗伯特的烦恼。

只有通过经营战略调整，技术创新才能从根本上解决问题。同时，这也是优胜劣汰的一个必然阶段。所谓的不确定性也就是无法从现实推断谁是未来的

“王者”。

    真理脱离具体环境也是一种谬误。我们应该明白，具体环境已经过去了，展现在我们面前的是一个不确定的环境，更是一个全新的环境，所以，我们熟知的理论可能都是过去时了，因为任何理论都有生命周期。

我们的企业必须

“以万变铸其宗，把可能变可控”。

    万变不离其宗，说明其宗是不会变的，把握其宗应该是一件很容易的事。这也就是我们通常说的，道理很简单，我们也很明白，关键是怎么做。

     怎么做？顺着其宗做万变。

     用爱因斯坦解释疯子的一句话来诠释一下，怎么顺着其宗做万变。爱因斯坦说：疯子就是重复着同样的动作，你还期待不同的结果。我们经常说的一句话就是：重复过去就是背叛未来。

    从这个角度讲，不确定性的另一个含义是确定性的循规蹈矩，经验主义产生了不确定性。把昨天成功的经验视为亘古不变的法宝的企业一定是不确定性的。

    企业只有敢于面对不确定了，敢于试错，敢于尝试，才能把不确定变成确定，把可能变成可控。

    顺着其宗做万变，这是我们二十多年来实践与总结的成果。也是我们本书给企业朋友的一个交代。

    我们在之前出版的几本书的序言里，都写了一个感叹：这年头，读完一本书不是一件易事，因为这是信息爆炸的时代！

书籍介绍

本书针对企业遇到一个时代的“周期性难题”，从战略，品牌，市场，产品，营销，系统，管理7个方面。分析现状，提出问题及问题的根源。解读未来，提出解决问题的路径和实践方法。

1．战略重构。从“兔子鹰式的投机战略”转向“孩子狼式的机会战略”。

2．品牌重构。品牌打造要从传统王婆式的“大喇叭”型转向“暖男式的”互动型，品牌重构的使命是：让品牌带着消费者一起嗨皮。

3．市场重构。全球一体化让地球成为了“地球村”。移动互联网时代市场已经从地域的空间概念变成了“时空赫兹频率”概念。市场的边界消失了。传统思维认知的市场已经消失，新市场已经呈现在我们的面前，企业必须从“得渠道得市场”的传统思维转变为“得顾客得市场”的新思维。

4、产品重构。产品升级的成***宝是“让顾客花同样的钱，买到更好的产品”。产品重构成功的本质是给顾客一个购买的理由。

5、营销重构。真正的营销专家从来不研究怎么买，只研究为什么买。同时，提出了移动互联网时代的营销3.0版本。从建群，场景，***的角度，给出了新营销体系的方向与方法。传统营销的本质是促销，就是让消费者买便宜，而新营销的本质是顾客体验，是通过推广让消费者“占便宜”。借助移动互联网平台，重构营销的推广体系才能实现营销重构。

6、管理重构。管理机制如何“雇佣制”转向“合伙制”，从而又要避免陷入“以包代管”的问题丛林。

7、系统重构，很多企业不是单一的经营要素需要重构，而是从战略、品牌、市场、产品、营销、管理方面都需要重构。要与时俱进的重构产品，重构商业模式，重构技术研发能力。

大家读完这本书，一定要闭目体悟：重构不是简单的转型，单一的变革，而是系统重构后的重生。一定要从本书中找到自身企业从重构到重生的路径。