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重大复杂事物的决策，有时候还应该专门请一些外行参与，以期获得“跳出盒子”的奇思妙想。

　　当然也不是什么外行都有用。密歇根大学的复杂性理论和社会科学家斯科特·佩奇在《多样性红利》和《模型思维》这两本书中提出，我们在做决策时一定要参考多样性的意见，但是这个多样性必须是视角和思维模型的多样性，而不是利益诉求的多样性。换句话说，我们要“君子和而不同”，要“来自五湖四海，为了一个共同的目标，走到一起”的决策参与者，而不能是一群互相之间充满利益***的人，否则决策就成了一群人对另一群人的打压。

照此思路，你不难得出这样一　　个结论：填埋集水池是一个错误，是一个延续500年的错误决策。但事实上，这个错误的最终根源在于，拒绝朗方的计划和填埋池塘从来都没有形成决策。相反，整个过程都处于作为与不作为之间的混沌状态。没有人故意污染淡水。集水池的消失是一个典型的、教科书般的公地悲剧案例。朗方的计划之所以夭折，并不是因为公民不想保护这个池塘，而是因为少数投资商目光短浅，对曼哈顿未来的发展缺乏远见。

　　一种普遍的观点认为，21世纪的我们无法摆脱注意力难以长期集中的困扰。但事实上，在做决策方　　面，现在的我们是优于我们的先辈的。除非经过广泛的环境影响分析，否则这样一个对曼哈顿市区生态如此重要的地理要素，是永远不可能被毁灭的。利益相关方会被召集到一起，共同讨论土地使用的替代情景，并参与设计研讨会等群体决策活动。经济学家会计算当地企业的成本，或一座地标式城市公园带来的潜在旅游收入。与会者会以一门不断发展的科学为指导，即所谓的决策理论。该理论植根于经济学、行为主义心理学和神经科学，并形成了很多有助于长期决策的框架。对18世纪末的曼哈顿居民来说，所有这些资源都不存在。毋庸　　置疑，我们仍可以犯这种有着500年影响的决策错误，但现在，我们已经有了工具和策略，可以避免犯同样的错误。

　　做审慎的长期决策是人类为数不多的独有能力之一，科技创新和语言天赋亦归属其中。

　　有些事情之所以很难决定，主要是因为我们在考虑的时候，正反两方面的原因并没有同时出现在我们的脑海里。有时候，某个情景自己就会告诉我们原因，而在其他时候，别的情景则会告诉我们其他原因，这时前面的原因就会被我们忽略。因此，不同的目的或不同的倾向会交替占据我们的脑海，进而让我们陷入一个充满不确定性的泥潭。

　　为了克服这一点，我的方法是拿出一张纸，在中间画一条线，把它分成两栏，一栏用来写赞成的理由，一栏用来写反对的理由。然后，在接下来三四天的考虑时间里，依照不同时间、基于不同动机　　而产生的不同想法，记下赞成或反对的理由。当把所有理由都罗列出来的时候，我就开始全面权衡比较了。当我发现赞成一栏的某个理由和反对一栏的某个理由所占比重大致相当、可相互抵消后，我就把它们一起画掉；如果某个赞成理由所占比重相当于两个反对理由，那我就把它们三个一起画掉；如果某两个赞成理由所占比重相当于某三个反对理由，则这五个会被一起画掉。这样一来，最终我会找到一个平衡点。在之后的一两天里，如果赞成和反对这两栏中都没有新的思考发现，那么我就会据此做出决定。　　各个理由在决定中所占的比重虽然无法做到像代数量一样精确，但经过单独考虑和比较考虑之后，呈现在我面前的将是一个整体。我认为这可以让我做出更好的判断，可以让我少犯错误。事实上，这种等式决策方法是非常有用的，我们可以把它称为道德代数或审慎代数。

在我们的思想史上，如果你必须指定一个关于古典主义基石开始塌陷的事件点，那么这个点很可能就是司马贺于1958年在斯德哥尔摩接受诺贝尔经济学奖时所做的演讲。司马贺认为，“理性选择”的框架遮盖了一个更加难以捉摸的现实，即人们在真实世界中所做选择的现实，并对种种遮盖方式进行了考察和研究。在做理性选择的过程中，需要4次重要的信念飞跃。

　　虽然多元化群体在办案方面的表现更为出色——相比于同质化群体，他们找出真凶的概率更高——但他们对自己所做的决定却没有那么自信。他们更有可能是正确的，同时他们对可能出现的错误结果也持更开放的心态。这似乎是一个悖论，但事实是，敏锐的决策和愿意承认乃至愿意拥抱不确定性之间存在着强相关关系。

几年前，时任美国国防部部长的唐纳德·拉姆斯菲尔德（Donald Rumsfeld）因在一次新闻发布会上谈及***战争时提到“已知的未知”（known unknowns）而广受嘲讽，但他所指的这个概念，实际上是复杂决策中的一个关键概念。在体系内构建准确的心理地图需要智慧；同样，识别该地图上的空白点也需要某种智慧。之所以会有这些让人弄不明白的地方，或是因为你没有找到能够给你提供正确建议的利益相关方（如同华盛顿痛失助手纳撒内尔·格林一样），或是因为该情景中存在根本不为人所知的要素。

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