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麦肯锡公司于1926年在美国成立，是一家世界的管理咨询公司。多年来，麦肯锡已经成为一个品牌，麦肯锡人卓越的工作经验被总结成高效的工作法，帮助培养我们的智识和能力，洞悉和掌握工作的本质，懂得去观察和反思工作中被局限的思维、被错误方法拖累的工作进度等，实现花费最少的精力和时间、占用最少的资源、最快地完成工作，让工作的质量以及效率发生质的变化。

第一章 掌握分析问题的方法，有效改变努力的质量

1. 打破习惯的壁垒：经常从现状中谋求变化　002

2. 打破习惯的壁垒：将“环境 × 意志 × 性格”最大化　006

3. 打破习惯的壁垒：从“时间 = 努力”的错觉中悬崖勒马　008

4. 打破习惯的壁垒：工作超出自己的能力也要硬撑着　010

5. 打破习惯的壁垒：认为“加班 = 机会损失”　012

6. 打破习惯的壁垒：定义“自己的工作”　015

7. 打破习惯的壁垒：设定“高准的目标”　017

8. 打破环境的壁垒：看清楚“上司的壁垒”　019

9. 打破环境的壁垒：通过“借力经营”超越部门的壁垒　021

10. 打破环境的壁垒：不要陷入“例行公事化”　023

11. 打破环境的壁垒：超越“烦琐的手续”的壁垒　025

12. 打破环境的壁垒：了解“评价”的壁垒，寻求改变　027

13. 打破环境的壁垒：增加“控制力度”　031

14. 行动变革的要点：瞄准上高远的“大目标”　035

15. 行动变革的要点：拥有“惜力志向”　040

16. 行动变革的要点：认识到“委派给别人也要负责任”　042

17. 行动变革的要点：首先要“两手空空”地来交谈　044

18. 行动变革的要点：创造“思考的时间”　047

19. 行动变革的要点：经常做“前期投入工作”　049

20. 行动变革的要点：再麻烦也要重视“团队协作”　054

21. 行动变革的要点：排除“风险”　056

22. 行动变革的要点：精心打磨“最擅长的事情”　060

23. 行动变革的要点：头脑与身体的 “步法”相悖　062

第二章 建立有效的问题解决机制，催生正确的思考方法

24. 目的与课题：准确抓住“目的”的真意　066

25. 目的与课题：拓展“境界条件”　068

26. 目的与课题：共识“目的”和“境界条件”　070

27. 目的与课题：行动之前先寻找“课题”　072

28. 目的与课题：根据自己的判断筛选出“重要课题”　074

29. 洞察与假设：收集“七成”信息　076

30. 洞察与假设：从各种各样的观点中“洞察”出信息　079

31. 洞察与假设：通过洞察架构“假说”　081

32. 洞察与假设：构建独家的“假说”　083

33. 洞察与假设：用写写说说的方式来“强化”假说　085

34. 洞察与假设：用“数字”来验证假说　087

35. 洞察与假设：不断“提升”假说　089

36. 思考的真谛：推下“最有效的操纵杆”　091

37. 思考的真谛：事先想好工作的“答案”　094

38. 思考的真谛：当机立断，做出判断　096

39. 思考的真谛：专注于“脑中所想”　099

40. 思考的真谛：用实践来发现“具体的创意”　101

41. 思考的真谛：决定了还需要三思而后行　104

42. 思考的真谛：举一反三提问 why、what 和 how　106

43. 思考的真谛：不对别人的思考指手画脚　109

第三章 时间管理说：创立目标、步骤及时间成本分析

44. 工作方法的基础：要经常“笨鸟先飞”　114

45. 工作方法的基础：彻底进行“前期投入”　117

46. 工作方法的基础：将所有的行动都规划在“时间的范围”之内　119

47. 时间管理的具体方法：在会议上剔除无用的内容，加大有效密度　123

48. 时间管理的具体方法：碰头会提前做好准备　127

49. 时间管理的具体方法：早点回家锻炼“工作的肌肉”　131

50. 时间管理的具体方法：一周停止一次手头的工作　133

51. 时间管理的具体方法：无关的事情也会花费时间　136

52. 时间管理的具体方法：时间允许的情况下要“出去”走走　139

53. 时间管理的具体方法：让工作日程丰富多彩起来　143

第四章 长期目标细化处理，确保工作最优化执行

54. 水平上更进一步：尽快、尽早地提高速度　146

55. 水平上更进一步：在核心位置要“既早又有力”地出击　148

56. 水平上更进一步：***“工作的设计蓝图”　150

57. 水平上更进一步：摒弃“隐藏动机”　153

58. 水平上更进一步：从“正确的对手”那里借鉴“正确的力量”　155

59. 水平上更进一步：***“拘泥”的部分　159

60. 水平上更进一步：以“2·4·8·16”法则守望未来　162

第五章 挖掘核心领导技能，全面激活团队能量

61. 团队的基础：通过团队实现“生产效率”的最大化　168

62. 团队的基础：明确和共享“全体成员所要达到的目标”　173

63. 团队的基础：以“平板关系”来工作　177

64. 团队的基础：写出“规范”和“活动计划”　180

65. 领导能力：用“权限以外”的能力来领导团队　182

66. 领导能力：重要的事项从一开始要亲身实践　186

67. 讨论与会议：将所有的会议变为“有意义的时间”　188

68. 讨论与会议：让工作效率低的成员提高生产能力　190

69. 讨论与会议：会议中必须讨论得热火朝天　192

70. 讨论与会议：打破砂锅问到底——“究竟发生了什么样子的变化呢？”　194

71. 讨论与会议：依靠“大家的力量”将讨论深入化　198

72. 讨论与会议：即便会出现错误，也要发出“属于自己的声音”　202

73. 讨论与会议：将“结论”清楚地体现出来　205

74. 讨论与会议：在会议记录上制定“接下来的行动”　207

75. 讨论与会议：不断寻求“变化”　209

结　尾　211

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第六章

专家要控制自己的情感，依靠理性展开工作。他们不仅具备较强的专业知识和技能以及较强的理念，而且无例外地以顾客为先，具有无穷的好奇心和永无止境的进取心，并且严格守纪律。以上条件全部具备的人才，我才把他们称为专家。

大前研一眼中的专家。

书籍介绍

麦肯锡公司于1926年在美国成立，是一家世界的管理咨询公司。多年来，麦肯锡已经成为一个品牌，麦肯锡人卓越的工作经验被总结成高效的工作法，帮助培养我们的智识和能力，洞悉和掌握工作的本质，懂得去观察和反思工作中被局限的思维、被错误方法拖累的工作进度等，实现花费最少的精力和时间、占用最少的资源、最快地完成工作，让工作的质量以及效率发生质的变化。