大公司的小型化 小企业的大事化----大有大的难 小有小的好 mobi 下载 网盘 caj lrf pdf txt 阿里云

大有大的难，小有小的好。大公司必须学习小企业的灵活求变、沟通无界限、勇于创新的优点，小企业也必须向大公司的规范化、品牌化发展。所有的企业都必须在保证利益的前提下，确定自己的规模、掌握本企业*的规模，不增一分支出成本，不减一分竞争实力。

“大有大的难，小有小的好”，不是说大的不好，小的不难，而是大家平时更多关注了大公司的好和小公司的难。因此，本书特别从一个新的角度出发谈论企业发展的困难与解决方法。

前言 大的有优势，小公司更接近本质

一、大公司，被人羡慕的同时羡慕”小企业”

二、“大即好”是容易误导人的心态

三、企业获利的源泉，是规模还是其他?

四、大或小，成本领先的公司就占优势

五、小企业，不能扩大，就必须集中

六、小了，就要能显出自己与别人的差异

七、质量是一切企业的根本

八、规模效益，一个有着苛刻条件的“陷阱”

九、大公司容易患上的“不治之症”

十、小企业的快鱼，胜过大企业的慢鱼

十一、没有沟通界限的小公司成了大公司的老师

十二、诊断大象，生存或者死亡

十三、规模不是障碍，大公司随规模而进化

十四、大或者小，并不是核心问题

十五、大公司的小型化，小企业的大事业

后记

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谁是当代中国最具影响力的管理思想家

我对克雷纳的为难深有同感，因为管理不仅难以定义，尤其在中国，它还被严重误解和低估。一位在一家声名显赫的商业媒体工作的编辑好友直言不讳地对我说：“管理什么的我最讨厌了。”另一位我所敬仰的大思想家的杰出弟子跟我说：“管理是真实的学问，但没什么大学问，组织理论就够用了。”我的团队里一位年轻貌美、聪明伶俐的同事告诉我：“管理'这个词太不性感了。”而一群高管在社交媒体上接力般地说：让那些辞职的人都快点离开吧，地球没了谁都照样转，真以为我的企业没你不行吗？

所以，你能想象，当克雷纳一再追问我“谁是当代中国最具影响力的管理思想家”时，我有多为难。

对管理缺乏常识、缺乏认知的状况，与中国的现实有关。放松管制和对外开放带来的市场扩张，释放了中国企业的活力，造就了过去30余年中国经济的腾飞。持续30余年的经济上升周期，让中国的企业家们更着迷于外向型的投资、扩张、布局，而不是内部管理，比如产品研发、技术突破、客户服务、创新、品牌、销售、人才激励和培养、战略、企业文化等。

赚钱有多容易，管理就有多混乱。这样的结果造成中国有许多亿万富翁和规模庞大的巨无霸企业，但并没有太多真正意义上的企业家（人人都在问：为什么中国出不了乔布斯？），更没有多少历经经济周期、时代变迁、行业整合而屹立不倒的金字招牌。中国市场还处在冯仑所说的早期竞争的年代，尤其是本土企业，大都赤脚上阵，从没穿过“现代管理的鞋子”，还不知道穿一双好鞋才能走得更稳、走得更远。

然而，当代管理学思想家认为，这些美好的愿景并未成为现实。“大公司的管理成本并未减少。”管理咨询师查尔斯·鲁瑟（Charles Lucier）和珍妮特·托西列里（Janet Torsilieri）指出。造成这一问题的原因之一是知识工人的兴起。彼得·德鲁克曾打趣说：“知识工人完全没什么生产效率。”

鲁瑟和托西列里建议，泰勒思想的基本原则一强调创造流程以细化体力劳动者的分工，如今应该改为强化脑力劳动者的分工才对。实施这一举措需要采取多个步骤。第一，80%的日常工作有待标准化。这意味着赋予每个人更多的责任，减少中间人。第二，鲁瑟和托西列里说，公司“要把最复杂（通常也最关键）的决策外包给真正的专家”。他们说，“将最复杂的决策外包出去，能显著提高决策的质量和服务的水平”，并且最终降低管理成本（虽然只能降低少许）一“公司能消除对专家的管理成本，转而更好地管理知识工人的生产力”。

这些论点认为，科学管理或许已经走完了它的历程。或许最有说服力的是，

彼得·德鲁克曾指出，这100年来，管理学最大的成就是把体力劳动者的生产力提高了50倍。体力劳动者的重要性固然不可低估，但这已不再是21世纪面临的最大挑战了。按照德鲁克的说法，21世纪最大的挑战是提高知识工人的生产力。而可怕的是，据德鲁克估计，部分知识工人的生产力在过去70年里不升反降。

韦伯说，官僚体制的特点是：层级分明、非人格化、有书面行为规范以成绩为晋升基础、芳动专业分工、讲究效率。韦伯并不主张实行官像体制，只是简单地对其进行了描述。身为社会学家，他对自己看到的实际情况感兴趣，他并不想喊口号、发宜宣言。如果韦伯观察到的趋势继续发展，这种官僚体制就是工业发展的极端结果。韦伯所描述的官僚世界，在很多方面和奥威尔在《1984》中所写的一样一它们都是噩梦般的景象，并非对现实的预测。

不幸的是，噩梦降临了。很多企业按照类似韦伯想象的方式加以组织，不只福特。建立在毋庸置疑的忠诚、服从和臃肿的层级体制之上的官僚体制，竞成了组织效法的榜样。

由韦伯这个德国人对官僚体制提出了明确的定义，此事并非巧合。福特的控制管理系统，其灵感来源或许可以追溯到19世纪的普鲁士官僚制度。・坦（Heinrich von Stein）、格哈德·冯·沙恩霍斯特（Gerhard von Scharnhorst）、奥古斯特·冯·格奈泽瑙（August von Gneisenau）和赫尔穆特·冯，毛奇（Helmuth von Moltke）统治下的普鲁士体制，一定会让福特欣喜万分。这是控制的胜利。普鲁士体制有中央集权的详尽物资要求和后勤规划，有无尽烦琐的规则，有严格标准化的操作程序，有对职能管理设计的忠贞不贰，还把任务分拆成最简单的步骤。

普合士体制最美妙的一点是，它跟大型组织完全契合。小企业无法采用有能力投入海量资源，收集和处理海量数据，供最高管理层协调组织活动，分配组织资源。逻辑很简单，结论很明确：组织越大越好。小也许美，但小企业生产力不强，盈利能力较弱。企业扩张是自然而然的，是无限制的，对企业也有好处——在20世纪20年代以前，如果有人让你证明“扩张”的益处，你就可以拿福特汽车公司举例，它的扩张野心勃勃。

德国人带来的另一点灵感与军事有关。第一次世界大战期间，在...

福莱特或许可以被忽视，但在20世纪30年代大萧条与***并存的大环境下，企业中人的问题却带来了持久的***。人，才决定未来。

此时，罗斯福新政发挥了关键的作用。它把“工业***”这个说法放到了企业日程的最前面一当然，企业在实践中却不见得把它摆在首位。1933年，美国政府以惊人的速度对相关法令做了改进，改善工人劳动条件。7月，棉纺工业法规出台一一它规定美国工人每周工作40个小时，最低周薪为12美元，禁止使用童工。当月月底，罗斯福又向企业下发了500万份“再就业协议”，其中300万家企业签署了这份协议。8月，美国国家劳动委员会成立，旨在平息工会复兴造成的***浪潮。约翰逊将军（General Johnson）呼吁：“放下私念，弘扬爱国之心。”

“不管‘工业***’的含义是什么，它都是总统复兴计划的核心。美国全国工业复兴总署就是这个词的具体表达，‘工业***’不再让美国商人胆战心惊了。”《时代周刊》评选罗斯福为当年年度风云人物时这样评论。

变化的气息扑面而来。通用汽车公司执行副总裁威廉·S。克努森（WiamS。Knudsen）宣布“毫无保留”地支持新政。《时代周刊》宣布：“你死我活式竞争和自由放任的时代结束了。没有几个企业家希望那个时代回来。许多商人都对美国全国工业复兴总署部门负责人、邓白氏公司总裁、实践经验最为丰富的企业家阿瑟·戴尔·怀特塞德（Arthur Dare Whiteside）的观点表示赞同。怀特塞德上周说：‘回想起来，4年前的这个月，束缚了几代人的旧有工业秩序彻底破灭了。今天，我们建立起了一套新秩序，虽说它日后必然需要不断修改，但我坚定地认为，时间将证明，这套新秩序的立足基础是坚不可摧的。’”

伊戈尔·安索夫可不赞成这么做。他采用的方法更侧重于分析和规范。

安索夫认为战略性管理是“管理职责的一部分，它确保公司在市场上的业务能帮助组织实现目标，提供市场需要的产品和服务，并具备竞争优势，与此同时开发公司未来的利润潜力”。他把这与所谓的“经营性管理”区分开来。“经营性管理也是管理职责的一部分，利用利润潜力，通过高效生产、流通分配和营销战略性管理计划出的产品和服务，让公司的利润达到最优”。

分析是战略管理的基石。最早认同安索夫战略规划的人发现，“过度分析造成行动瘫疾”对组织来说是个很大的威胁。“回想起来，出现战略规划失败的事情不足为奇。毕竟，战略是企业员工为了解决一个当时尚未理解的问题而设计出来的东西，设计时没有理论的指引。”安索夫反省说。

不考虑战略管理的实际成绩，光从辩论的激烈程度，我们也能看出这是一场苦成：争论持续了整整25年，终于有人从根本上反驳了安素夫的方法。在《做略规划的兴衰》一书中，明茨伯格把“规划”定义为：对公司已有做略进行编撰、阐述和实施的形式化系统。相比之下，真正的战略要么是突然产生的，要么是经过深思熟虑的。明茨伯格认为，战略是无法规划的。规划与分析有关，制定战略却侧重于统筹。规划师并非多余，但他们的任务应当是发现战略和分析战略，充当战略的催化剂。他们是一线管理人员的辅助者，要提出质疑，而不是给出答案。他们最有意义的作用是“从组织意想不到的地方找出新生战略，并考虑是否推广之”。

明茨伯格认为，当今的战略规划实践存在三大缺陷。

第一点缺陷在于，它假设不连续性可以预测。预测技术一般建立在“未来与过去类似”的基础上，这一假设正好也是预测技术的局限性所在。它带来了人为的可信色彩，一旦发生突然事件，基于这一假设建立的战略很容易就会被***。明茨伯格指出，人对规划的热情大多出现在20世纪60年代这种稳定时期。若面临全新的世界秩序，规划者就只能努力重建...

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