华为生存密码(根据作者8年华为日记整理而成) mobi 下载 网盘 caj lrf pdf txt 阿里云

作者整理了自己在华为任职期间的8年日记，以一个普通员工的视角，讲述野蛮生长期的华为文化：管理文化、代表处文化、客户文化、竞争文化、海外文化、干部文化、收入文化、沟通文化、关系文化。在这里，你可以了解到*真实全面的华为核心密码。

章 管理文化：服从 

入职培训文化：华为成人礼

高压线文化：将规则有形化、普及化

工卡文化：低调的奢华

加班文化：宝剑锋从磨砺出

床垫文化：潜规则的台面化与制度化

鸡腿文化：洞察人性

狼性文化：物竞天择

导师文化：狼群中的温情

异地化文化：流官制度和改土归流

奋斗文化：华为没有上限

语录文化：润物细无声

***武文化：适者生存

案例文化：好记性不如烂笔头

自我批评文化：在自我修正中前进

第二章 代表处文化：成长 

迎新文化：吃我一百杀威棒

本地网文化：农村包围城市

区域管理文化：“放羊”与结果导向

铁三角文化：Z稳定的团队拓扑结构

AT/ST 文化：精准化管理

呼唤炮火文化：让听得见炮火的人来决策

流程文化：精细化运营

例会文化：习惯成自然

培训文化：活到老，学到老

第三章 客户文化：弄潮 

客户关系文化：客户关系是生产力

陪客户文化：不要保姆，撕掉饭票

酒桌文化：酒肉穿肠过，订单手中握

三板斧文化：大巧若拙

客工部文化：精诚所至，金石为开

灰度文化：水至清则无鱼

拿规划文化：春江水暖鸭先知

冲刺文化：颗粒归仓

回款文化：全流程上的完美句号

填坑文化：承认人性的弱点

团拜文化：客户线上的传家宝

第四章 竞争文化：磨练 

打 26 文化：华为的假想敌

信息安全文化：防患于未然

一指禅文化：化繁为简

黑材料文化：主动出击

集采文化：大兵团作战

展会文化：客户关系大阅兵

手机文化：糟糠之妻不下堂

国际惯例文化：人生十字路口

第五章 海外文化：进阶 

外派资源池文化：徘徊在游泳与上岸之间

本地化文化：以夷制夷

海外食堂文化：兵马未动，粮草先行

海外宿舍文化：半封闭小社会

海外恋情文化：人类社会的永恒话题

海外家属文化：三个女人一台戏

海外移民文化：文化与信仰之争

海外奋斗文化：兄弟，干了这杯疫苗

回国探亲文化：三过家门而不入

海外管理文化：职场之路大变身

融资文化：背靠大树好乘凉

第六章 干部文化：掌兵 

赛马文化：你行你上，不行别 BB

奋斗者文化：为防右倾，宁肯左一点

干部部文化：支部建在连上

任职资格文化：华为人生坐标系

任命文化：宽进严出，瑕不掩瑜

组织气氛文化：个人英雄主义时代的挽歌

天涯社区文化：感情释放的树洞

心声社区文化：“堵”不如“疏”

考评文化：双向寻求Z优解

双负文化：精细化运营时代的前奏

后备干部文化：后浪的力量

第七章 收入文化：加成 

定岗定薪文化：华为财富坐标系

年终奖文化：业界良心

配股文化：华为战车上的忠勇之士

OTE 文化：夷狄入华夏

华为慧通文化：华为人中的“林妹妹”

山东华为文化：华为人中的“焦大”

工号文化：华为员工收入金字塔

收入差距文化：重赏之下，必有勇夫

涨工资文化：钱散人聚

灰色收入文化：大胆用人，秋后算账

解约文化：离别盛宴

第八章 沟通文化：共赢 

胶片文化：华为“易筋经”

汇报文化：说话的艺术

拉通文化：打破部门墙

骂街文化：文弱书生的保护色

吵架文化：没有矛盾，***矛盾也要上

邮件文化：穿越时空的沟通密码

电话会议文化：手机是，铁律出铁军

Espace 文化：华为“尊享版”***

和稀泥文化：老员工的沟通心法

沉淀文化：甄别无效沟通

工作交接文化：华为沟通文化的“无上密”

第九章 关系文化：升华 

称呼文化：含蓄的华为人

抽烟文化：Z苦的官威

酒桌文化：智商和情商的无间道

迎来送往文化：“做好人”还是“办成事”

站队文化：危险的游戏

喜报文化：吃水不忘挖井人

干部输出文化：华为江山永不变色

关系文化番外篇：将权力关进笼子

后　记

唐岛渔夫

山东德州人，曾供职于华为公司八年，以应届生身份入职华为，离职前任华为欧洲某国子公司总经理，对华为文化如数家珍。现为中国某能源公司职业经理人，负责海外业务。职业生涯十六年，足迹遍布东南亚，中东，欧洲，北美，南美等地。

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3. *真实！根据华为人的工作日记整理

每一篇都是真实华为：作者在华为任职8年，记了8年工作日记

每一篇都是成长笔记：从新人到高管，作者只用了8年时间！

每一篇都是工作经验：作者亲身经历，字字都是经验教训！

有了这本，你一定会扔掉其他华为书！

书摘插图

章 管理文化：服从

很多人在入职华为之前，尤其是对于应届生来说，都是抱着非常激动而又憧憬的心情去的。

由应届生转型为华为职业经理人的课，就是华为入职培训。

入职培训文化：华为成人礼 

如今，入职培训对于很多公司来说，尤其是南方的很多企业，并不算是一个新 鲜事物。 

拿华为入职培训的课，大概持续十天的大队培训来说。 

早晨，参加入职培训的应届生天不亮就得起来跑圈，等他们累得七荤八素之后，再进行紧张的培训。课前要唱歌，点名答到声音要大，培训期间不准打盹，坐沙发也只能是坐在沙发的前三分之一处。白天被折腾，晚上的日程也安排得满满当当，白天的知识到了晚上就成了大家的分享、输出与辩论的主题。在争强好胜的应届毕业生较多的情况下，遇到时间紧任务急的情况，应届生为了圆满完成当天的工作项目，就要挑灯夜战。于是，晚上睡不好，次日又是从出早操开始新的一天，如此循环。 

这种劳其筋骨、苦其心志之后的知识灌输，其实是十分有成效的。 

在大部分情况下，大队培训个十天半月下来，企业文化都深入灌输到新员工脑中。这样的企业文化学习方式，也影响了后来的各行各业。如今很多公司的大队培 训制度，Z早都是从深圳这边学到的精髓。而深圳诸多企业的大队培训，一般都是 从华为这取到的真经。 然而，华为的大队培训有自己的独到之处，很多企业只是学到了皮毛。 

华为的大队培训，其实从某种意义上讲并非只是对新员工灌输企业文化，而是 让刚刚进入华为的新员工们形成一种工作习惯。而这种习惯一旦形成，就会成为员 工在华为期间，甚至于整个职业生涯的心理定式。 

换个角度来说，进入大队培训的华为人只算是进入了一个有多个分流的漏斗。十几天的大队培训结业后，就要被分配到不同的部门。但无论被分配到哪个岗位，华为人都还会严格按照大队培训期间的条条框框来严格约束自己。这样日复一日，年复一年下来，全世界的华为人几乎呈现出一种趋同的行为方式，甚至逻辑思维 方式。 

如此看来，华为的大队培训，基本等同于一个工作标准化的总纲领。 

拿仪容仪表方面来说。 其实，自明清以降，在穿衣戴帽方面咱们中国人已经没那么多讲究了，而且大家谁也别嫌谁，反正都是这个随性劲儿，要的就是一个洒脱。比如该是休闲时穿的衣服，也能穿到正式场合；该是正式场合的衬衫皮鞋，穿着就去运动了；而身着运动装的人，还能自顾自地到商场逛街。

不过，这种情况到了华为大队培训期间，就被统一——所有人必须穿正装。 

所谓正装，在华为的标准化要求之下，必须是深色西装、浅色衬衫，必须打领 带。西装要求必须是商务正装，不允许有休闲类色彩出现。比如，你袖口上的扣子 Z好是一排四颗。而这四颗扣子，必须是紧紧挨在一起的，而不是松松垮垮的，更 不允许是花里胡哨的扣子造型。除此之外，西装必须要合身，必须和衬衫相匹配。比如衬衫的袖口一般要稍微长于西装袖口一到两厘米，在伸胳膊的时候必须不能超 过西装袖口的一拳距离。衬衫太短了不行，太长了也不行。 

这样严谨的要求一提出，很多人的精神面貌也就被强制改良了。如果你不会 穿衣服，那么索性按华为的要求来，不用考虑穿什么衣服，天天穿西装你总学得 会吧？ 

关于整个职业生涯的影响要素，类似着装这样的还有很多。比如，工卡的严格 佩戴、听课纪律的严格要求、上班时间以及用餐时间的严格管控。Z重要的，还有熬夜与加班习惯的初步养成。 

讲到这里，我们要跳出圈子来看这个问题。或许，我们都被华为大队培训的表象给迷惑了。

大队培训是一个总纲不假，它直接影响了很多华为人的职业生涯也不假。但大队培训带给华为人更多的并非物化的东西，而是一种强化服从本能。 

服从，作为华为大队培训的精神内核，它从一开始就悄悄存在，贯穿始终。 

来华为报到的天，也就是大队培训的前夜，全体新员工集合的时候，个出现在你面前的华为员工，就是一个军训教官。这军训教官，据说很多都是国旗 护卫队或者中央警卫团的退役人员。 

如学生时代军训时的教官那样大声呵斥、不怒自威的形象，从培训的前一天晚上开始，就已经全部体现在了这位大队培训教官身上。尤其是这些教官往往身高马 大，天生带有军人的那股正气凛然与神圣不可侵犯感。很多从大学校园出来的应届 毕业生，刚从机场火车站匆匆赶到华为百草园（早期华为员工宿舍区），就感受到这样一个下马威。从这一刻开始，应届生就对华为文化有了一个初步认识。 

在接下来的十天中，军训的氛围被教官拿捏得恰到好处。比如在点名答到的时 候，你的声音必须洪亮，必须要声震四座才可以。又比如在培训期间，出现了走神 或者打盹的情况，教官顷刻间就会来到你面前。这样的心理压力，是当时很多华为 应届毕业生的群体记忆之一。 

所以，华为大队培训的真正目的是要让员工有军营式的服从意识。 这种服从，植根于华为创始人任正非的个人军营经历，在华为大队培训中被发 扬光大。

这种服从，并非普通公司企业文化的简单灌输，而是一种真正贯穿于华为 职业生涯始终的服从。 

华为的服从精神，也延续到了接下来的各培训流程模块。 

大队培训之后，要对员工进行分流，分流的具体流向，是一营、二营、三营这 样的流程模块。所谓一营，是指技术服务岗位的专业岗前培训，需要熟悉所在产品 线的售后调试，故障排查等工作。二营是专门的市场销售类培训，而三营则是研发 测试类培训。一营、二营、三营的培训，曾经也被誉为魔鬼培训营。也就是说，如果你觉得大队培训累，那就更不要小瞧了一营二营三营的辛苦。 

拿渔夫比较熟悉的一营培训举例子。 

渔夫本人的工作是销售岗位，但是销售类岗位的应届毕业生，一般也要先被送 到一营培训，顺利出营之后，才可以继续进行二营培训。否则，可能回炉再造。如 果是市场类岗位的社招生，则在大队培训后直接进入二营培训模块。 

一营的课程设置包括理论培训三个月及代表处实习三个月。前三个月的理论培 训非常辛苦，大队培训之后流向相同产品线的新同事们被统一编进了同一个班级， 这个时候一个新的机构就出现了——华为大学。由华为大学统一分配带班班主任和 各个产品主讲的讲师，这样一来，很多的应届毕业生就会感觉到又一次回到了自己的学生时代。 

其实，这样的安排是其独特考量的。 

因为华为招人往往不会找名牌高校毕业生，一般会在211和985院校里中等偏上 的范围内挑选，喜欢找那些出身贫寒、能够吃苦耐劳的工科毕业生。尤其是早期的“两电”和“两邮”，即成电西电、南邮北邮。至于说再往上，学校门槛相对比较 高的，则就是盛产华为高管的华中科技大学了。 

这些被华为HR严格挑选出来的毕业生，身上有着很多不同于其他人的地方。 比如他们在学校的时候一般都是好学生，不说品学兼优，至少也是刻苦勤奋。此外 他们的出身一般不是“官二代”“富二代”“拆二代”，所以这些学生身上通常有着改变自己甚至于改变自己家庭阶级属性的神圣使命感。更加重要的是他们身上还 具有我们之前谈到的那个重要属性——服从。服从性的表现，就是在学校的时候立 志做个好学生，在公司立志做个好员工。以前挑灯夜战以求考一个好分数，现在则 艰苦奋斗争取一个好绩效。 

所以说，进入一营之后的分班，从逻辑层面上延续了应届毕业生学生时代心 理。而且华为的管理机制确实是跟学校的做法如出一辙，三天一小考，五天一大考 就不用说了。课前还要点名，或者唱歌，此外还有英语兴趣班、演讲班等。而且这 些来自高校校园的年轻人们，也很容易自发形成一种同窗之谊，业余会结伴出游， 会推杯换盏，还有那些记录革命友谊的合伙翘课等。当然，更不用说青年男女之间 的互相倾慕了。 

这样的三个月下来，很多人还不能算是华为的正式员工，但是却对这个集体充 满了感情，而且在潜移默化之中，在内心深处对于华为文化进行接受并吸收。 

关键是，这样的接受和吸收，是非常深刻的，是深入骨髓的。 这样的三个月，就如同高校毕业之后，给这些年轻人一次读研究生进修班的机会，只不过研究生的课程是压缩到三个月的，而且课程也是华为精心选择设置。除此之外，这三个月几乎就是学生时代的翻版——为了考试，废寝忘食。为了过关， 使出浑身解数。刚刚毕业还处于清贫时代，如同白纸一样的年轻人们，从一开始就 把华为人这三个字牢记在心。并且还会把它当作与亲友的谈资备感骄傲。 

这样的公司体验，这辈子只能有一次。 

这样的体验，假设在若干年之后重现一次。让那些为生计忙碌半生、为利益和 前程而钩心斗角，拥有一定社会地位和经济地位的中年人士再去接受华为文化的洗礼，一定不会再有当初那份青涩的感觉了，华为文化在他们身上也不会再有春风化 雨的魔力了。 

由此一来，培训三个月后，一营学员被分配到各个代表处进行代表处实习的时 候，也就像极了学生毕业时的各奔东西。当年在华为坂田基地的周边小餐馆中，昔日朝夕相处的同窗好友们，吃散伙饭时抱头痛哭的场景时常出现。

三个月一营培训结束之后，就是三个月的代表处实习。 

对于很多刚从一营走出来的应届新员工而言，从一营到代表处的转变，特别像 是瞬间到了另外一个世界。这里再也找不到学生时代的感觉，而是直接进入了华为 职场。只不过，此时此刻的新员工，还不算是标准意义上的华为正式员工。因为下 到代表处之后，很快他们就被分配到不同技术服务工程师们的手下，而这些经验丰 富的技服工程师们，也就成为他们象征性的导师。 

对于很多市场口分配到代表处的新员工来讲，这算得上是一段轻松惬意的时 光。因为代表处的责任你不用担，上面有导师替你扛着。代表处的平台资源你倒是 可以用。只要你能够在代表处交到几个好朋友，尤其是能够和代表处行政平台的秘 书文员们打成一片，基本上代表处的团队建设活动，样样你都落不下。 

代表处之初体验，日子会过得非常快，虽然时长也是三个月，但这三个月，远比深圳总部一营培训的那三个月来得短。因为幸福的日子总是短暂的。 

三个月代表处实习结束，应届新员工们再次集结，回到深圳。再回深圳的时 候，市场口新员工将会告别技服培训，正式进入市场培训。 

华为的新员工市场培训，就是前面所提到的二营。二营培训又分成三部分—— 一个月的理论培训，两周的客工部实习，两周的展厅实习。 

理论培训很容易理解，主要涉及市场拓展、市场营销、客户***的相关知识。 当然，考试频率也很高。只不过，此时此刻的考试，要比一营技术培训来得相对简 单。理论培训之外，展厅实习也很容易理解，而“客工部”这个词相对来说没那么 容易理解。 

华为客工部全称华为客户工程部，也就是对客户接待工作进行全流程监控和负 责的部门。这个部门是华为相对于很多公司非常特别的一点，只要是在稍微大一点 的城市，比如北上广深，华为都会设置专门的客工部。客工部平时的工作就是协助 全国及全球各代表处进行本地接待。小到安排车辆、住宿、餐饮，大到联系展会、 联系旅游资源、联系医院资源、联系本地各种跟华为业务开展有关的全部资源。总之，尽一切可能满足客户需求。 

关于客工部的故事，我们后边还会提到。 

一个月的市场理论培训结束之后，客工部就是紧接着的流程模块。客工部会安 排资深客工部客户经理来给大家进行授课，授课内容无非是一些基本的接待礼仪， 008 华为生存密码 当然也包括一些实操的订车、订酒店、订酒席等训练。当然，有很多东西也是很细 化的，比如关于宴席点菜的技巧，就有专门的一堂课来讲中国各大菜系以及点菜的 基本技巧。实习学员中一些英文比较好的，会被安排专门接待海外客户，这个经历 也很宝贵。 

所有入职培训的Z后一项训练，就是展厅实习了。 

严格意义上来讲，客工部和展厅实习并不能完全割裂开来，虽然很多客户接待 一开始是休闲娱乐，但之后总要到华为总部安排一些商务活动，商务活动中非常重 要的一项就是参观华为展厅。实习学员要做的，就是在展厅等待客户的到来。在很 多情况下，实习学员人数很多，而参观的客户却没有那么多，于是，绝大部分的学 员就开始考虑自己的分配去向问题了。 

对于市场口的应届新员工来讲，早期的华为分配比较简单。 

定向输送到代表处，要么去产品线，要么去客户线。两个岗位都是在市场一线的工作，产品线偏产品与解决方案，而客户线则要贴近客户，做一线客户类工作。 

关于这一点，我们后边还会详细讲。 

渔夫当时就被分配到了某代表处的客户线。 

华为新员工的职场生涯站，也就是从那个时候开始的。所以从某种意义上 来讲，华为入职培训，也就成了很多华为人的成人礼。 

入职培训的这八个月，华为应届毕业生都是带薪培训，对于全国所有企业来 讲，能够做到这一点的，可以说是凤毛麟角。华为这样的起手式，也就从根子上拉 开了华为同很多业内和业外友商们的差距。正所谓赢在了起跑线。 

八个月的华为成人礼，渔夫至今受益，并且感恩。

前言

离开华为有些日子了，一直都记得曾经在华为拼搏的那些岁月。作为一名一毕业就进入华为的华为文化传承者，为了曾经奋斗过的华为，也为今天众多借鉴华为的企业，渔夫始终觉得应该写点什么，以此帮大家打开了解华为的一扇窗户。 

华为这些年来在中国的知名度迅速提升，几乎到了家喻户晓的程度。尤其是 2010年之后，华为的广告铺天盖地，其接二连三地被卷入国际政治斗争的局面，更是增大了华为的曝光度。 一时间，华为迅速被媒体和流量推到台前，很多人对华为也产生了各种误解。 

首先，华为是靠手机声名鹊起的，但华为成名之作并非手机。进一步讲，华为的核心竞争力，也远非一个手机能够涵盖的。 

所谓通信行业，大家也不必把它想得多么高深，其实从本质上说，通信只不过是实现了人们远距离沟通的需求。这也正贴合了华为那个耳熟能详的企业愿景—— 丰富人们的沟通与生活。只不过，平民百姓所关心的，无非就是买一个手机，开通一个卡号，可以打电话就行。而通信业的从业者们，则必须要从基础设备端的部署开始做起，研究如何实现大家的信息交互。如此一来，我们日常肉眼所看到的通信，比如手机或者固话，只是通信产业的冰山一角。而在通信终端背后，则分布着庞大的通信设备群，以及极其复杂的信息通讯网。而这些背后看不见的设备，才是电信行业需要解决的核心问题。 

和我们今天看到的手机大行其道截然不同，当年的通信还是以固话为主。而固话在中国经历了接线电话、手摇电话、拨号盘电话等形态，一直到20世纪七十年代，中国还流行着那种手摇的自带干电池电话。这样的电话形象，一定还长久地保留在老一辈中国人的记忆中。当然，在物质极其匮乏的时代，普通老百姓可能终其一生都没有见过当年这些所谓的高科技。 

通信行业在中国的跨越式革命，发生在1982年，当年中国从国外引进了程控电话技术。所谓程控电话，就是一种用电子计算机程序控制的电话技术，而华为也恰恰就赶上了这个时代，于1988年进入大众的视野之中。 

程控电话刚刚出现的那段日子里，几乎所有的通信设备都是被外国厂家垄断。 在程控电话初进入中国的日子里，那些如雷贯耳的贝尔、朗讯、北电、西门子等 厂家，就像是生活在云端的仙女。普通人家要想装一部电话，初装费动辄就要几千 块钱，还不能立刻安装，需要排队。中国电信当时也是冤大头，自己明明是甲方，却还得求着乙方早点发货，早点安装调试，作为甲方请国外厂家吃饭的事情也是屡 见不鲜。 

在当时通信厂家“七国八制”的混乱局面中，由巨龙、大唐、中兴、华为组成 的“巨大中华”组合横空出世，成了国内厂家挑战外国厂家的梯队。然而谁都 没有想到的是，当年排名末尾的华为，多年以后居然成了行业内的一条“鲶鱼”。在华为的带领之下，国产万门机，国产128模交换机被连续投放到市场。获益 的就是中国老百姓，安装电话的成本直线下降，程控电话从奢侈品行列，一举成为 国民家庭中普通家电之一。而中国电信也长舒了一口气，安安心心地过上了被厂家 轮流侍奉的甲方生活。

以CC08这个交换机产品为契机，华为也正式开始书写自己的传奇。此后的华为又先后将自己的触角伸到了数通、传输等领域，到二十世纪九十年代末，一举成为国内通信设备领域的巨头。然而就是如此低调的一个华为，却长期不为中国老百姓所知，渔夫至今记得当年签约华为公司之前的情景。当时我连夜用IP电话卡给父亲打了一个电话，父亲语重心长地提醒我，千万别被骗了，这样的皮包公司南方有很多。 

所以，如果今天提起华为就只能想到手机，那只能说明我们对华为的了解还停 留在初阶段。对于想学习华为的公司来讲，也千万不要以为学习华为就是学习一个手机公司，否则，实在是一叶障目，不见泰山了。 

当然，对于想学习借鉴华为的企业来讲，还有一个非常严重的误区。

今天众多的中小企业，学习华为的参照物就是他们今天看到的华为。 

实际上，今天的华为是一个发展多年之后的工业制成品，并非原始的那个欣欣向荣、无往不利的华为。华为在成为特大型公司之后，制定了很多的规章制度，其各种工具模块之繁多，内部电子流之复杂，内部部门间沟通之频繁，并非一个小公司所能够搞清楚的。面对如此庞大的一个华为，很多小企业只能是老虎吃天，或者盲人摸象。 

后，便宜了各种名头的咨询公司——那些打着华为高管或华为资深HR噱头 搞起来的咨询机构。他们用从华为的多方渠道拷贝或者复印出来的资料，给中小企业高管进行填鸭式灌输。 

当然，也有一些中小企业则直接走了“捷径”——从华为公司直接定向挖团队，又或者在招聘启事中直接点名找有华为X年工作经验的老员工加盟。然而，这样的操作只能批量地得到庞大的华为体系里的零件甚至螺丝钉。结果，又是水土不 服，事与愿违。 

那么，错在哪里呢？ 

错在刻舟求剑。 

一句话，你学到的可能是一个“假华为”。 

今天快速发展的企业所应该学习的华为，并非当下的华为。而应是那个野蛮生 长期的华为。而且，关键的，华为的很多文化不是写出来给大家看的那种“文 化”，否则，中国应该能复制出很多“华为”才对。华为发展到今天的成功，任正 非的个人魅力首当其冲，而他在华为不同历史发展阶段的若干“临时起意”，往往 是华为文化精华、接地气的部分。这样的历史进程，其他公司几乎不可复制。 当然，除了任正非的个人魅力，长期以来华为的内部股票和激励制度，让大批 的华为骨干员工历经岁月蹉跎，终沉淀在了核心团队之中。在此过程中，那些不 适应华为发展的员工，则在大浪淘沙中被淘掉了。所以到今天为止，华为的老员工 带新员工的发展模式非常成熟，这也使得华为文化薪火相传。 

这样的独特发展路径，今天的企业更是无从学起。 

如此一来，则就非常有必要研究当年那个野蛮生长期的华为。野蛮生长期的华 为，渔夫有幸亲历过。 

我在本书写的文字，就是通过一个普通员工的笔触，写一个特定历史阶段，野蛮生长期的特定的华为。而那些只可意会不可言传的现在的、曾经的华为文化，也会随着渔夫的文字流淌，慢慢呈现在大家面前。 

简单谈谈本文的写作顺序。

中国职场的很多人都在谈华为文化，这里面有老板、HR，也有职业经理人。 但是华为文化是个非常宽泛的概念，当我们用十分审慎而细致的工匠精神来研究华 为文化的时候，会发现华为文化可以被细分成更多的子文化。 

接下来，渔夫将会把华为文化拆分成九个部分，每个部分之下再写子文化。这 样算下来的话，九个部分之下，还有94个子文化。 

九个子文化，是从一个普通华为应届新员工的视角，从入职开始到在华为内部 成长，按照时间先后顺序划分的，包括管理文化、代表处文化、客户文化、竞争文化、海外文化、干部文化、收入文化、沟通文化，以及关系文化。前八个文化，对于曾在华为供职八年的渔夫来说，可以说是长期浸淫其中的。而第九个文化，实际上只有那些在华为待了一辈子，并且在华为内部职场上如鱼得水的老员工们，才更有发言权。在此，我们仅作探讨。 

我将按照这个认知上的时间顺序，为您一一道来。

书籍介绍

作者整理了自己在华为任职期间的8年日记，以一个普通员工的视角，讲述野蛮生长期的华为文化：管理文化、代表处文化、客户文化、竞争文化、海外文化、干部文化、收入文化、沟通文化、关系文化。在这里，你可以了解到最真实全面的华为生活与文化。