HR+三支柱 中国人民大学出版社 mobi 下载 网盘 caj lrf pdf txt 阿里云

人力资源“三支柱”的概念源自20世纪80年代美国企业财务共享服务的实践。1997密歇根大学人力资源管理专家戴维·尤里奇在《人力资源转型》一书中提出四角色模型，经IBM的实践探索形成今天广为传播的“三支柱”。如果人力资源按照COE（人力资源策略）、BP（战略性人力资源）、SSC（人力资源组织）的方式分工协作，就能化解人力资源与商业需求结合不紧密的问题，重塑人力资源价值。本书从三支柱的理论出发，介绍三支柱的由来及其核心观点。每个观点再用实践展开，引入腾讯、华为、阿里、海尔等国内三支柱理论先行者的实践案例，从而让更多管理者、HR从业者既了解为什么实施三支柱，也了解如何推动和设计三支柱。

第一章人力资源管理界的躁动与不安

真的要和人力资源部说再见了吗？

传统人力资源管理的困境

HR三支柱重新定义人力资源部

第二章HR三支柱模式的西方求索

HR三支柱的历史溯源

先导：IBM的HR三支柱

第三章HR三支柱在中国能否走得通？

中国企业实践HR三支柱的状况

中国企业管理的“云雨沟”

互联网时代迎来HR三支柱实践创新的良机？

第四章寻觅中国第一批吃螃蟹的人

的HR三支柱：人是资本而不是成本

腾讯的HR三支柱：专业、服务、伙伴

华为的HR三支柱：以需求为牵引

第五章中国企业犎犚三支柱模式及设计理念

谁最应该为公司的人力资源管理负责？

HR三支柱间的***：健康大混序

HR三支柱：HR“协同问题”的救世主

中国企业HR三支柱模式

第六章战略价值的选择：犆犗犈的设计与实践

COE是HR的战略指挥部

COE的胜任基因：用战略的心做专业的事

腾讯COE：聚焦精兵强将与组织活力

第七章业务策略的选择：犎犚犅犘的设计与实践

HRBP是HR的特种部队

HRBP的胜任基因：长着猫的身体、操着老虎的心

HRBP的工具箱

阿里政委是HRBP的变异吗？

HRBP内也有一个HR三支柱：***套娃版本

腾讯HRBP驱动组织变革，提升组织活力

海尔“融入HR”助力小微成长

第八章体系架构的选择：犛犇犆的设计与实践

SSC是HR配置作战资源的后台

SDC的胜任基因：以服务为本，用数据说话

腾讯从SSC到SDC的立体式升级

BAT的大数据人力资源管理

大共享平台：瞬间实现华丽转身

第九章中国企业推行犎犚三支柱变革的挑战

HR三支柱实践过程中的困境

HR三支柱的升级与重构

第十章HR三支柱与人力资源管理新趋势

大企业平台＋小公司精神的自组织设计

发挥大数据人力资源管理平台的分析和预测价值

灰度领导力驾驭质变时代的复杂性

人才客户化导向凸显人力资本价值

人力资源跨界新职业的诞生

人才价值共创共享

开放的人力资本生态共享

人力资本合伙制驱动价值创造

参考文献

后记

马海刚，腾讯科技（深圳）有限公司人力资源平台部总经理、广东省人力资源研究会副会长、广东省人才开发与管理研究会副会长、广东省人力资源管理师联合会会长。2008 年加入腾讯，曾任职人力资源部副总经理兼平台研发系统及运营平台系统HRD。加入腾讯前，曾在华为公司工作6年，分别担任过管理代表、中东北非地区干部部部长助理等职，后加入同洲电子股份有限公司担任人力资源总经理职务3年。精通人力资源各模块运作，尤其擅长推进战略变革、组织诊断、跨文化团队建设及干部培养与管理，长期致力于研究数据化信息流和技术性、系统性HR管理解决方案与产品及在企业的落地实践。出版《人才服务学》、《人力资源管理学》等著作，发表《移动互联网时代腾讯HR的新生态》等论文多篇。

彭剑锋，中国人民大学劳动人事学院教授、博士生导师，华夏基石管理咨询集团董事长，中国人力资源开发研究会副会长兼企业人才分会会长，中国企业联合会管理咨询业委员会副主任。长期深入企业提供咨询服务，先后被华为公司、美的集团、山东六和集团、新奥集团等企业聘为高级管理顾问、专家组组长，被海尔股份、歌尔声学股份等企业聘为专家董事。曾获第二届中国人力资源管理大奖“靠前人物”，被中国企业联合会管理咨询委员会评为“十大值得尊敬的管理咨询专家”。他所领导的专家团队为数十家有名企业提供咨询，《华为基本法》《华侨城宪章》《美的营销第三条道路》《新奥企业纲领》等均出自其所领导的管理咨询团队。

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1975 年 4 月，年仅 21 岁的卡伦·柯因兰被送到一家医院的急救室，此时的她已经陷入昏

迷状态，无法自主呼吸，因此被戴上了人工呼吸器。经过几个月未见成效的治疗后，柯因兰的

家人和医生都放弃了她会康复的希望。柯因兰的父母要求医院移除呼吸器，但她的主治医生拒

绝这样做，理由是医学执业和伦理的既定标准不允许出现这样的行为。随后，柯兰因的父亲向

法院提出申请，要求法院任命自己作为女儿的监护人，并授权其“中止所有非常规的延续生命

的手段”。

尽管一审法院拒绝批准撤离呼吸器。但是，1976 年 3 月，新泽西州高等法院通过一致裁决推

翻了这一判决，法院认为，如果医生诊断确认，已经没有“任何合理的可能性显示卡伦会从当

前的昏迷状态恢复到一个有意识的、明智的状态”，那么她的家人就可以停止提供生命支持。

重要的是，法院明确认定，这种停止提供生命支持的行为不用承担任何民事和刑事责任。

1992 年的一个早上，当 72 岁的斯特拉·里贝克在阿尔伯克基市（Albuquerque）一家麦当劳店里购买一杯咖啡的时候，她从来没想过会因此发生什么。随后，她坐在孙子停好的车里，将咖啡放在自己的双腿间。当她打开盖子时，滚烫的咖啡泼在了腿上，造成了皮肤的***

烫伤。在医院待了一周后，里贝克接受了疼痛的植皮手术和康复治疗。她要求麦当劳餐厅赔偿其近 2 万美元的医疗费用。

当麦当劳餐厅只同意支付 800 美元的赔偿后，里贝克将其告上法院，诉称麦当劳的咖啡存在危险性“缺陷”（defective），因为其贩卖时的温度高达 180 华氏度，远远高于行业标准。经审判，人们发现麦当劳餐厅之前已经发生了 700 多起因咖啡造成伤害的报道。陪审团最后判定里贝克获得 16 万美元的损害性赔偿和270 万美元的惩罚性赔偿。后来，审判法官将惩罚性赔偿的数额降低至 48 万美元。最终，当事人双方达成了一份秘密的庭外和解协议。

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公司高管抱怨你对组织发展与变革、人才梯队建设不能提供战略支持

业务部门抱怨你不懂业务，无法对其工作提供针对性、定制化的帮助

员工抱怨你提供的服务低效、不便捷，缺乏一站式服务

甚至，拉姆·查兰撰文《是时候拆掉人力资源部了》。HR从业者该何去何从？

戴维·尤里奇指出，是转型的时候了，HR从业者需要升级角色定位

IBM在尤里奇理论的基础上提出了可操作性的HR三支柱模式

腾讯、华为等中国优秀企业对HR三支柱进行了创新实践

HR三支柱模式为中西方优秀企业的HR从业者注入了新活力，赋予了新价值

两位大咖级作者首次梳理了HR三支柱的中西方探索与实践

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